来源/联商专栏
撰文/天使湾老汪
日本漫长的“失去的20年”中，跑出了一批十倍股。优衣库（1984）、无印良品（1980）、7-11、全家、安川电机、中外制药等，唐吉诃德也属其一。
唐吉诃德源于1989年；门店700＋，销售额近千亿人民币，日本零售TOP4；近10年销售额年化增长13%，净利润年化增长11.7%；综合毛利率30%，营业利润率6%，净利率3.2%；存货周转天数58天；1000-10000方大店，SKU4-10万，尾货占比30%，自有品牌销售占比14%……
现在有几个观察视角：
1、一个社会的阴面和阳面。
启承资本有过一段富有洞察力的观察：“抓住了增量时代向存量时代转移下的变量……它就是日本零售行业的‘影子’，阳面越大，阴面也就越大。”
2、至少抄了三个底：尾货、尾盘（传统零售溃败腾出的优质地段物业）、下行周期的心理补偿。
第三个底是什么？个人的一点感触：在日本社会，秩序、纪律、简约、寡淡、极致……而唐吉诃德在这个漫长的下行周期，营造了一个低成本实现心理补偿的购物空间：极大的丰富度、乱糟糟、低价、“惊不惊喜/意不意外”……
相较亚马逊、阿里、京东、美团之类相对强目的性的购物场景来说，逛唐吉诃德，是否更接近于今天人们穿梭于抖音直播间、刷视频号的感受？
3、挖掘并放大一种需求，摸索出一种解法，从而局部对冲软折扣模式本身的痛点。
创始人安田隆夫早在2003年有过一段话：“软折扣的弱点在于供给不稳定，消费者来的时候不一定能找到自己想买的东西。但是我们通过锁定夜间经济消费者。他们的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。我们营造这样的空间，反而每次来都能看到不同的新鲜感。逐渐地，就有消费者认为我们是一个可以发现新东西的渠道，这次有的商品，下次来不一定有。”
但也仅属局部对冲。唐吉诃德远远没有那么“原教旨主义”，也不大相信战略层面的一劳永逸。
2007、2018年，两次大举并购传统商超，从早期成本优先的次级物业*品类构成重日杂而轻食品（周转率不高），向高频商品（提升食品占比）*好位置转，其实质是目标用户群体及其核心价值也都跟着发生了变化，更偏重家庭群体，女性用户占比从40%提升至70%＋；
再看最近几年的出海，食品类占比直接干到80%＋，和本土店型的定位已经是两码事了。
4、日本文化中的极致，多多少少也是被环境逼出来的。“日本市场是世界上竞争最激烈的红海。通货紧缩已经成为一种常态，消费者非常挑剔，而随着出生率的下降和人口老龄化，市场空间正在缩小。这里没有赢家。”无怪乎，安田隆夫将出海视作“要完成的最后一个社会使命”。
一、核心数据
1、2019年，唐吉诃德控股集团更名为PPIH（Pan Pacific International Holdings，泛太平洋国际控股），截至2022年底，PPIH在日本、美国和东南亚，拥有超过700家门店。其中日本超过600家，唐吉诃德折扣店超过400家。
2、2019年，PPIH成为日本第四大零售集团。
仅次于AEON永旺、Seven&i（7-11便利店母公司）、Fast Retailing迅销（Uniqlo优衣库母公司）。
3、至2022财年，PPIH销售额18313亿日元（折合人民币920亿元左右）。
连续33年实现销售额与经营利润双增长。近10年这两项数据的复合增长率，分别为13%和11.7%。显著领先于其它集团。
4、2022财年，PPIH在美国的销售额将近2000亿日元，东南亚将近700亿日元。占整体销售额近15%。
5、综合毛利率在30%以内，综合营业利润率6%左右，净利率3.2%。
二、时代
6、什么样的结构性环境变化造就了唐吉诃德？
唐吉诃德成立于1989年的泡沫经济破灭的前夕。它的成长借助了日本经济泡沫后，宏观经济下降，消费者价格敏感度的时代趋势。更准确地说，唐吉诃德抓住了增量时代向存量时代转移下的变量。
这些变量分别是：
a.新商品数量的爆发；
b.信息爆发和产品生命周期的缩短。
c.便利店渠道的兴起，抢坑位越来越难。
便利店渠道是新品测试平台。据原全家高管介绍，100个新产品中能活到下一年的只有3个。零食品类每周会上新20个SKU，如果销售不达预期，便利店会在1~2周内将其下架。这些下架的品类都去哪里了？唐吉诃德就是他们的出口。
主流渠道上新越多，整个社会的尾货也就越多，尾货越多，折扣店的供给也就越多。唐吉诃德就是基于日本零售的特点下诞生的企业。
它就是日本零售行业的“影子”，阳面越大，阴面也就越大。
7、同时代的折扣店玩家们为何未能成功？
日本零售行业从80年代开始一直对折扣店业态产生着浓厚兴趣，各家都积极探索打造日本版明星折扣店的机会。
这些企业可以被大致分为硬折扣和软折扣的两种模式：
硬折扣类似于美国折扣店模式，通过减少SKU和运营成本，搭建垂直供应，推出Private Brand，从而降低渠道的零售价。
软折扣则是通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格，获得第一批客流。
*硬折扣的竞争对手：大荣、沃尔玛、家乐福
日本零售之王大荣集团，顶峰时期收入达3000亿人民币。
创始人中内功是美国零售模式的追捧者。他认为美国发生的，日本也会发生。因此在70年代便开始下注折扣店赛道，和Kmart合作成立了Dmart、对标Costco成立了Kou's、对标沃尔玛成立了Hypermart、对标Aldi成立了BIG-A。但以上所有业态都相继失败。
失败有以下几点原因（消费中的文化和社会属性；产能/垂直供应）：
（1）消费不仅是买东西，还是娱乐。
硬折扣为了降低成本往往牺牲了购物体验。让购物过程变得枯燥。
（2）买东西要“货买多家”。
日本城市密集度高，渠道和渠道之间距离近，因此消费者移动成本低。消费者养成了“货买多家”的习惯。而硬折扣模式往往希望消费者一站式购物。这和日本消费习惯并不匹配。
（3）产能不足，难以实现垂直供应。
硬折扣的重要一点在于推出自有品牌(Private Brands)。但日本的生产利用率常年处于不足的状态。生产厂家仅会在景气下滑期接渠道的订单，一旦景气复苏便会拒绝生产毛利过低的自有品牌(Private Brands)订单。
2000年后，英国的Tesco、法国的家乐福纷纷进入日本市场推进折扣店模式，但都在数年内撤出日本市场。
Costco则在日本获得较大成功。Costco没有在日本进行本土化调整，坚持自己的模式。最终是日本消费者端学会了如何使用Costco。
软折扣的竞争对手：Rogers等。
日本零售学者渥美俊一：“软折扣因为供应链的不稳定性，难以管理运营，好卖的快速售出，不好卖的积灰，店铺容易成为‘垃圾堆’，消费者不忠诚，都是过来薅羊毛，店铺员工工作量大，老板可能会赚些小钱，但企业最后仅剩下疲劳。”
三、发展历程
8、1978年，29岁的安田隆夫在东京创立了唐吉诃德的前身——“小偷市场”，一家售卖尾货的折扣店。
（“尽管考入了日本私立名校庆应义塾大学法学部，但安田隆夫并没有选择成为一个衣着光鲜的上班族。年轻时，他沉溺于麻将和游戏机，对东京的大城市生活感到迷茫。”）
1980年，介入尾货批发，成立JUST公司。
1989年，日本泡沫经济破灭前夕，回到零售端，在东京郊区开出首家唐吉诃德折扣店。
四、商业模式
9、目标用户群体（早期20：00后销售占比30-40%）。
早期。唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费人群：大多数店铺在晚上8点以后的销售占比达到30%~40%。很多城市的店铺是24小时营业。
其消费人群和便利店的消费人群有高度的重合。“被折扣的价格”正是相对于便利店而言的。相比喜欢薅羊毛的大妈和主妇们，这些消费者尽管并不是价格敏感度最高的人群，唐吉诃德也不是最便宜的渠道，但唐吉诃德却成了他们最喜欢的渠道。
唐吉诃德的门店模式和消费人群特点，在渠道上变相减弱了软折扣的痛点——不稳定的供应链。
安田隆夫在2003年的一篇采访中提到：“软折扣的弱点在于供给不稳定，消费者来的时候不一定能找到自己想买的东西。但是我们通过锁定住了夜间经济消费者。他们的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。我们营造这样的空间，反而每次来都能看到不同的新鲜感。逐渐地，就有消费者认为我们是一个可以发现新东西的渠道，这次有的商品，下次来不一定有。”
10、低价拿店面（“接盘率”70%）。
唐吉诃德在选址上充分利用了经济衰退带来的机会，以更低的资本支出(Capex)拓店。在经济下滑时期，综合超市、电子城、服装品牌等大店业态的企业很难维持每个单店的盈利能力。唐吉诃德“接盘”空出的位置，以最低开店成本直接进入开店。此类“接盘”的店铺占唐吉诃德总店铺数量的70%。
原则上，非繁华街区地带的店铺每月租金大约等于店铺一天的销售额。
2012-2016财年期间，唐吉诃德把其他综合超市GMS和大型电器商店关闭的店铺重新装修，开出将近100家新店。
2018财年，零售业很多企业经营困难，关店止损，唐吉诃德则在被竞争对手腾出的店址上加速开店。
11、商品组合，SKU在4-10万。
唐吉诃德自我定义为“一家从日用品到高级品牌一应俱全，为顾客带来新鲜刺激购物体验的综合折扣店”。丰富的商品种类，既有单价较低的食品、日用品，也有单价较高的电器、进口品牌商品。
2018年的一组数据：销售结构，食品占33.1%、日用杂品(含化妆品)占22.1%、钟表等时尚品占19.1%、家电制品占8.3%。另有体育/户外用品、服装等。
境外门店如新加坡、香港，食品占比高达80%。和国内定位差异较大。
12、以尾货、微瑕品为核心（尾货占比30%-40%）。
这些货品，售价便宜、成本低、利润丰厚、种类丰富。但是数量有限，供应不稳定，因此需要将尾货和普通商品搭配售卖。
关于尾货占比，2010年前后，唐吉诃德对库存的要求是40%尾货+60%普通商品。如今，尾货占比已有所下降（有报道称30%）。
13、自有品牌，11%-14%。
2009年起，推出“热情价格”系列自有品牌。
到2012年，“热情价格”SKU数量超过2000，涵盖食品、日用品、服饰、电器等。
自有品牌的销售占比为11%时，毛利占比16%，毛利率水平高于外部采购商品。
2022财年，唐吉诃德自有品牌的销售占比，从2017财年的11%上升至14%。
14、定价。
“进货便宜的，往高价卖；进货贵的，往低价卖。”也就是说，价值被广泛认可的产品，要卖得比别人便宜。价值没有被广泛认可的产品，要挖掘出更高的价值传达给消费者。
以低于市场价格的商品来建立顾客感知的低价形象，吸引顾客进店，再带动尾货、自有品牌等高毛利商品的销售，来平衡客流与利润。
15、店型。
标准店型：1000-3000平米的空间，4-6万个SKU；
MEGA唐吉诃德（2007年收购长崎屋后改造而成。后者在肉类和鱼类销售上的资源和经验，使得唐吉诃德顺利开拓生鲜品类）：面积3000-10000平米，4-10万个SKU（包括服装），其商品种类、陈列、购物通道设计更符合家庭客群需求。
（MEGA唐吉诃德除了杂货和日用品外还销售生鲜。因而，以家庭消费为目标的顾客数量逐渐增加。曾经唐吉诃德的男性顾客占60％，但现在女性顾客占比高达70％。）
16、场域/探宝式体验。
“商店不是‘卖场’，而是‘买场’。”安田隆夫在一次采访中如此总结唐吉诃德打造独特门店氛围的秘诀。区别在于，买场的主动权在于消费者而非商家，由消费者来自行搜寻想要购买的东西。
密集陈列：用海量的商品选择和信息轰炸消费者，弱化其购物时的理性思考；
动线规划：延长停留时间，高低毛利穿插陈列强化低价印象；
高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式是大店业态的基本销售方法。唐吉诃德通过超低价格锚定产品，给消费者带来渠道很便宜的印象，但在动线中穿插着陈列中高毛利的商品刺激额外消费。
人群细分：通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引起人群兴趣的商品密度；
感性互动：用生动的文案标签唤醒消费者对商品价值的认知，像直播一样积极和消费者沟通；
爆款思维：直观呈现商品之间的比价比量，引导消费者的选择，从而打造爆品。
17、单店模型（单店日销30-50万，毛利率30%-）。
2018年的一组观察数据：
唐吉诃德一个店日均客流量2480人，大型店铺员工超过20人，一个人大约一天接待120人，一个店日均销售600万日元（折合人民币30万）；
运营MEGA唐吉诃德的长崎屋单店日均销售1000万日元（折合人民币50万）；
相较而言，时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元，优衣库单店日均销售250万日元。
原价率始终在70%以上。毛利率30%以内。
18、深度绑定供应商。
在成立“JUST”时，日本有成千上万的软折扣店铺：软折扣业态的门槛低，进货就能卖，有大量的生意人涌入这个赛道。
但在他做尾货批发生意的十年间却发现，这些软折扣店铺中无一能做出规模化。
基于自身的供应链优势，唐吉诃德在早期秉持着60%正规商品、40%特价商品的产品组合。
正规商品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%不等。
对于高复购率、消费者价格敏感度高的100~150个SKU的商品，唐吉诃德会定到地区最低的价格，以获得消费者信赖。
而特价商品的价格则能做到正价的50%甚至更低。其原因在于特价商品通过"机会型采购"的方式。采购决策的大部分都由门店的店员负责：通过采销一体化，让责任落实到每个人身上。“机会型采购”的那40%的特价商品是利润的源泉。
非食品类商品反而是渠道重要的毛利来源：现在唐吉诃德的食品类只有15%的毛利，而体育和户外用品的毛利则高达35%。
早期唐吉诃德对供应商以现金结算仅有2~3天的账期，供应商会把好产品先推荐给唐吉诃德。比竞争对手更先一步获得好的、稀缺的货源成为了其早期的重要竞争壁垒之一。
在仓储物流端，唐吉诃德从2000年开始便采用了“委托式库存”模式。
“委托”所指的是，唐吉诃德委托供应商进行库存管理和配送：货物的所有权在到达门店之前都归属于供应商，库存和配送的成本由批发商一同承担。在此之前，配送主要由供应商根据自己的规划，配送到各个门店，再由采购此商品的店员负责接货。
但当供应商数量突破2000家时，门店的人员已经无法对接每次配送。自2000年起（此时收入约55亿RMB），唐吉诃德在50%的货品中导入此模式，此后逐年提升比例。通过这个变化，唐吉诃德实现了零库存风险、降低了断货率、缩短了供货所需时间和精力。
五、组织。
19、分权（门店端采购权占比30%）。
在企业文化上，唐吉诃德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特点在于，企业在活用分权管理的同时，采用了中央集权的监管和激励模式。
唐吉诃德的门店端拥有采购权。门店端拥有采购的商品数量占门店总商品的30%以上。
现在为了保持每个店铺的基本水平，总部配送的比例在70%左右。
定价权和更换陈列动线权也归门店负责，可以理解为门店端的采销一体化。其核心目的在于把业绩落到具体个人，奖惩分明，并以柔性能力对抗周围竞争对手、充分落实探宝式体验的目的—引导消费者通过比价比量，购买特定的爆款单品。
基于这样的认知——“门店管理的核心在于现场的智慧”。
20、分权的背后，又有着集权管控的特点（20%末位淘汰率）。
不像日本传统企业的文化，唐吉诃德不喜欢员工之间建立过强的关系。企业没有退休金制度、没有工会、没有共济组织、没有社会团体活动（如体育队）。企业内部严惩贪污，鼓励内部互相监督，举报者获利。
在人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率，这三个数字为标准。在原则上，此数字只允许超过去年，如果低于去年业绩，工资就会有降低。
人事评审每半年实施一次。每次20%的人降薪、30%的人涨薪、每年20%的人离职。
六、并购和海外扩张。
21、两次关键的并购。
2007年并购GMS长崎屋综合超市。长崎屋是大型综合类超市，在肉类和鱼类销售上的资源和经验，使得唐吉诃德顺利开拓生鲜品类。
接手长崎屋之后，唐吉诃德将现有店铺逐步改装为“MEGA唐吉诃德”，开大店、拓SKU，使得长崎屋业绩出现大幅翻转式提升。SKU数量扩大到6到10万，门店面积拓展到9000平方米以上。以家庭消费为目标的顾客数量逐渐增加。
2018年，并购全家控股的连锁超市集团UNY。调整产品结构、加大非食品类的品类运营。
为什么要收购上个时代的连锁渠道？
从数据来看，并入综合超市使其短期人效和坪效下降。但后续的经营发展，无论是人效、坪效、毛利率、存货周转率、人次消费金额都在持续提升。
唐吉诃德很早就意识到了效率问题。
唐吉诃德最早的选址，也是成本优先的次级物业。由于大部分SKU是日杂，食品偏少、周转率不高。平均的存货周转天数是5次，相当于2个多月才能周转一次，比7-Eleven低太多。
由于缺乏高频商品和好的位置，并购了落寞的综合性超市（食品占比更大、消费频次更高），使得他的许多数据指标提升。整体的客群也呈现年轻化趋势，企业重获第二增长曲线。
华映资本的类似观察视角：唐吉诃德是另一个十分成功的日本零售案例，但该业态对点位要求高（广告效应、面积、人流），使得坪效和利润率大大落后于业务超市。这直接导致公司后期需要通过收购比如长崎屋这样的稀缺点位来进行增长。
22、海外扩张（销售额占比15%，目标40%；食品占比80%）。
在美国，唐吉诃德于2006年收购日本大荣零售Daiei的美国业务DQUSA，进入夏威夷；2013年起又陆续收购了Marukai、QSI、Gelson’s等连锁超市。在东南亚，2017年在新加坡开出日本以外的亚洲首店；2019年，进入中国香港、泰国；2021年进入中国台湾、马来西亚、中国澳门等国家和地区。
但PPIH的海外市场战略与日本本土截然不同。在美国和东南亚，PPIH推出的不是唐吉诃德这样的折扣店，而是利用日本产品的良好声誉，开设日本品牌专卖店，以合理的价格提供高质量的日本产品，特别是安全美味的日本食品。
这些门店80%的销售额来自食品（日本多数唐吉诃德门店这一占比在30%左右），包括新鲜水果、蔬菜、鱼类、肉类、预制食品、季节性食品等，其中大部分产自日本。
2022财年，PPIH在美国的销售额将近2000亿日元，在东南亚的销售额将近700亿日元。占整体销售额比例15%。
七、中长期发展规划。
23、2020年，PPIH集团提出中长期经营计划Passion 2030；2022年8月，又因应外部环境的变化（主要是新冠疫情影响）提出Visionary 2025/2030，除了列出具体的销售额和经营利润增长目标，还强调了提高生产效率和盈利能力的重要性。
PPIH将重新定义“CV+D+A”即“便利+折扣+娱乐”的概念：
·加大专卖店业态的开发；
·减少SKU数量；
·提高自有品牌占比（由目前约14%提升至2025财年的25%）；
·营造充满惊喜与期待的购物氛围；
·延长顾客在店内逗留的时间。
24、安田隆夫将下一个发展阶段的重点放在海外市场，他认为日本市场是世界上竞争最激烈的红海。“通货紧缩已经成为一种常态，消费者非常挑剔，而随着出生率的下降和人口老龄化，市场空间正在缩小。这里没有赢家。”
PPIH把海外业务作为未来5-10年增长的重要驱动，根据其规划，将在东南亚通过自建门店，在美国通过收购，把海外的销售额规模提升至1万亿日元。（若这一目标达成，海外占比可达40%左右）。
安田隆夫将出海视作“要完成的最后一个社会使命”。
*部分资料来源光大、海通、兴证、启承、加华、华映等机构的行研。
参考资料：
日本消费变迁：从唐吉诃德和7-Eleven，看零售企业如何寻找增长点？
