来源/老谭聊连锁
撰文/谭志旺
关于打造组织能力三步曲
第一步就是当公司明确我的战略方向之后，你要确认什么是你最需要的组织能力，哪2—3个？比如说我们现在要执行新的战略，我们公司最需要的组织能力可能是创新，或者是服务，那么这是第一步。
第二步，就是我知道我需要具备这个组织能力，问题是你怎么打造这个我们所需要具备的组织能力，你知道一年、两年、三年之后，公司这个团队真的是有这个组织能力的问题。所以，第二步我们要解决如何打造的问题。
过去20多年，我一直在思考这个问题，就为什么3M这类公司一百多年还在创新？为什么好像Ritz-Carlton丽嘉酒店到世界不同的酒店里面服务这么稳定、这个体验这么一致？或者去海底捞，去不同的店，员工还是这么热情？这个来讲，我觉得当一个团队能够不断把一个事情做好，这个不是偶然的，这个是这个团队沉淀下来的内部的一个能力的一个表现。
所以我就想，为什么这个团队能够做到这个样子呢？后来我通过研究、通过我企业实践的一个锻炼之后，我觉得打造组织能力需要三大支柱的支持，三个个支柱分别是员工能力、员工思维和员工治理。
比如说我要创新，假如我的团队人根本就不是那块材料，你打死他，他也创新不出来，因为他没有这个知识、技能、素质，他怎么做创新呢？假如他有了，第二个问题，他愿不愿意做？很多企业的人他会创新，但是他不愿意做，为什么不愿意做呢？因为每一次做这个创新，你就惩罚他，失败的风险太大了。第三个问题是你容不容许他做？换句话来说，在公司里面要做创新、要做服务，这种行为有多难。很多企业确实是内耗很严重，特别难的是难在哪里呢？我要把一个事情做好，不是我努力，是要很多部门一起配合。企业一到跨部门的协作，往往是一个大的问题，很难。
所以这里就是容不容许最主要解决的问题就是组织内部的运作顺不顺畅，容不容易做出来，还是很多内耗。很多企业用一百分的努力，最后产出只有30分，为什么呢？里面消耗大量的时间跟精力在内耗，没价值的东西。三个支柱要同时强，同时打造，不能单单抓一个。
第二个，要打造这个所需要的组织能力，不管是创新也好，服务也好，三个支柱的设计有没有紧密围绕我所需要的组织能力来聚焦？这是第二个观点。第一个观点就是要强，平衡三个支柱。第二是三个支柱有没有同一个方向来做聚焦。
比如说我讲刚才美的的例子，美的过去是低成本，因为是世界工厂，低成本。所以，美的经过这么多年努力，它打磨低成本的组织能力很成熟了，所以它有没有具备低成本的员工能力呢？答案是有的，文化有没有成本意识呢？有的，流程结构是不是配合它低成本呢？有的，三个支柱都很强。
但是问题美的现在战略发生变化，不要做中国制造了，现在要中国智造，它需要组织能力是创新、客户导向，突然间它发现它现在具备的员工能力是错的，它的文化是错的，它的员工治理也是错的。所以，它必须从需要的新的组织能力，重新想我需要什么人才，需要什么文化思维模式，什么治理，三个重新设计，然后设计完才把它打造上来，把它弄强。
所以，这个打造组织能力第二步就是你确定你需要组织能力之后，你怎么确保你的团队真的是具备这种组织能力呢？我的回答，通过我的调研，通过我实践的经验，这是需要三大支柱的同时配备，而且三个支柱必须平衡、一样强，三个支柱都要围绕同样的打造的组织能力的内容来设计这个工具。所以这个来讲也是很多我以前帮忙的企业家，我的同学讲的，这个框架就是很多人把它叫做杨三角，也是打造组织能力最重要的诊断的一个框架。
事实上，管理界、企业界还有很多工具，有一些管理工具比如说麦肯锡有七个S，也有一些学者用的是STAR星星模型。很多不同的组织诊断改善的工具，各个门派都有，但是对我来讲，我自己比较喜欢的是我这个杨三角的框架，最主要是比较简单，容易操作，而且抓到最核心的一个点。
我们总结一下打造组织能力的第二步，就是我确认需要组织能力之后，需要怎么打造这个问题，答案是需要三大支柱，员工能力、员工思维、员工治理，同时配备解决会不会、愿不愿意、容不容许的问题。而且这三个支柱必须平衡，而且是紧密围绕你中间要打造的组织能力来聚焦，这个来讲是我们一个很重要的打造组织能力的一个框架跟一个分析的方法。
第三步，诊断现状和开药
一、诊断：找差距
第一步，我们说我们要打造组织能力的话，先要对组织能力的确认，就是要执行这个战略，什么组织能力是最关键的。
第二步，针对我要打造的组织能力，我要思考、分析、诊断的重点就是三个支柱，员工能力、员工思维、员工治理，有没有聚焦在我要打造的组织能力里面够强，能够聚焦起来。这是第二步。
第三步，接下来，我们就要问，因为要打造创新也好、服务也好，这个组织能力的话，我们的现状，三大支柱的现状，跟我们所需要的员工能力、员工思维、员工治理差距是在哪里。
比如说我们说假如我们要创新的话，我们的员工需要更多的创意，更多的好奇心，更多的挑战权威这种的人才。我们现状，我们的团队有没有具备这种的员工的能力，他有没有这个知识、技能、素质的问题。
第二，就是我们要创新的话，他对创新是不是非常地关注，非常地重视，这个来讲，现在的团队状态是怎么样呢？他每天上班关心什么、重视什么、追求什么呢？
第三个是员工治理。我们目前的团队，我们有没有提供给他创新相关的管理资源、权责、信息流程，现状是怎么样。你做完这个之后，第三步你一定会找到三个支柱里面都有差距的。
二、开药：挑选工具
接下来第三步，你诊断完了，针对这个差距你就要开药了。开药这里有两个关注点，第一，你诊断完之后，你发现三个支柱里面一定有一些支柱的差距特别大的，你就要挑选在打造这个支柱的相应的工具，确保这个支柱能够强起来，能够确保平衡。
比如说你现在发现你最大的差距，落差最大的在员工能力这个支柱，我要创新了，我的主管我的员工没有具备创新所需要的知识、技能、素质，怎么办？那么这里我们有一系列的工具，最常用的工具，我用的是5个B这个工具。
为了要令到我的团队具备创新所需要的知识、技能、素质的话，
第一个B，我人才是可以买的，Buy，招聘。
第二个B，人才是可以培养的，是可以Build，就是人才可以培养的。
第三个B，核心人才一定要留得住，是要Bind，人才要留得住的。
第四个，假如不适合的人才的话，要让路，不要挡着重要位置，但是他又不创新，所以我们要淘汰，bounce。
第五，假如我需要具备创新，比如说这个例子的话，我需要这个人才的话，但是有一些高端的人才，他不愿意全时间参加我们的公司，但是我们希望获得他的经验跟能力的话，我们可以第五招是借，Borrow，借。
现在在AI、人工智能这个时代的话，很多的大拿、大咖其实是在一些最顶尖的大学里面做教授的，他也不愿意放弃他的教学的这个位置，怎么办？企业可以跟他们形成一些联合的实验室，或者借助他一点时间，来把他的研究的成果借到企业里面所用。所以这个来讲，假如员工能力这个支柱是你的弱项，差距很大的话，你要打造这个员工能力支柱，你可以用这些工具。
假如你说不是，最大的差距落差是在员工思维，员工不愿意干，我们很希望他创新，或者很希望他服务很好，他不愿意。不愿意怎么办？一般来讲，我觉得最重要的抓手有三个：
第一个就是从高管的言行开始，高管结合什么场合，高管的决策，高管花时间给员工不断传递创新是公司高度重视的东西，不是嘴巴讲讲。我的投资方向跟创新有关的，我的时间、我的大小场合、讲故事各方面不断强调这个，高管的言行。
第二个重要抓手，要改变他愿不愿意的，就是从他的使命、愿景、价值观入手，令到员工觉得这个东西公司的使命、愿景、价值观是跟我个人想做的东西是高度符合的。所以，他发自内心想做，愿不愿意解决的第二个就是，他个人的使命、愿景、价值观跟公司的使命、愿景、价值观怎么结合的问题。
第三个抓手常用的就是跟他的升官发财连接。你希望他更多创新吗，你考核的指标，你晋升的标准，你发放的奖金等等，跟创新相关，他就一定会做这个东西。所以，第二个，假如你发现最大的差距是在员工思维的话，你就挑选这些工具。
你说不是，都不是，最主要差距是在员工治理，好，假如是员工治理，最大的差距是你的短板的话，你怎么强化这个支柱呢？
一般来讲，我们组织架构要重新调整，要重新设计。当然，最近我看到很多公司组织架构调整了，我很多都发现现在移动互联时代，很重要一个新的组织结构的形式，就是叫市场化的生态组织，就平台加小团队，因为这个来讲变成改变他们的组织架构，令到前端的业务人更多的权责，更能够敏捷。
另外一个抓手就是信息系统怎么打造。移动互联时代带来一个好处就是，我们可以动态及时获得大量的信息，帮助了解我们的用户的特性，我们用户的行为，帮助我们很多的一个决策，能够做什么产品，怎么来做。
第三个就是流程再造了，就流程里面能够怎么来解决这个的做事更容易的问题。
所以，我们说第三步就是你要诊断，针对你所需要的，打造这个组织能力所需要的三个支柱，跟你的现状的差距在哪里，你先诊断差距主要问题在哪里。
三、开药：设计工具
然后就是你开药，挑选工具，确保三条腿都够强。挑选完要设计工具，确保这三个支柱是紧密聚焦在我要打造的组织能力的内容。
比如说美的现在要求的是更多创新，我发现很重要的就是人才要引进，问题是引进招聘什么人才？那么你自然而然要找的，设计的内容就是招聘那些很有创新特质的人才，这叫设计。可能你说我要改变大家愿意做的问题，我的KPI要调整，好啊，所以我们说KPI以前过去都是KPI美的考核低成本的，现在你要改变大家关注创新的话，KPI的指标的内容要重新设计。所以，开药一个就是挑选工具，第二就是设计工具，设计工具主要就是确保三个支柱紧密围绕我要打造的组织能力的一个聚焦。
过去我看到很多企业，很多的老板在战略发生变化了，或者发生企业的组织能力衰退了，往往他会怎么样来强化他的公司的组织能力呢？我看到他们在挑选的工具的时候，非常随意性。比如说突然间有一天看到一本书，这本书讲平衡计分卡，可能参加一个讲座，讲精益生产，等一下又听到6个sigma，等一下听到学习型组织，突然间他就很兴奋，回去公司说好，我们就要做平衡计分卡，我们要做6个sigma，我们要做精益生产等等，突然间就弄这个东西。我自己觉得打造组织能力的工具是很多的，这些工具好不好？全部都是好工具，但是问题你又问的是这些工具对你企业有没有用？对于你企业有没有用，很重要就是要依据我们打造组织能力的三步曲来作判断。
第一步，你要执行你的战略吗？需要具备什么组织能力？第二步，这个组织能力要建立，需要在员工能力、员工思维、员工治理，这三个支柱是要具备什么的内容，什么的人，什么思维等等。第三步，你要诊断差距在哪里，你再挑选工具，设计工具。
所以换句话来说，这个整个打造组织能力的方法论是避免企业随意性太高，主要就是希望我们能够有系统的来想这个问题，先诊断，后开药，我看到太多企业是乱吃药，还不了解自己企业问题在哪里就随便用一些，随手就拿来一些工具来企业全面地推广。结果他对这个工具，针对你企业的针对性是低的，也不一定帮得上忙。
我总结一下，这一讲是要回答打造组织能力的第三步，它的关键点就是诊断了解我们目前跟我们所需要的三个支柱的内容的差距在哪里。第二步，我们要开药，开药的两个核心点就是挑选工具，确保三个支柱的平衡。第二，设计工具，确保这些工具能够紧密围绕我们要打造的组织能力来聚焦。这个来讲，就完成我们打造组织能力的三步曲了。
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