撰文/鲍跃忠
目前看，品牌商的全渠道转型，绝不仅仅只是成立一个电商部，而线下渠道体系基本不动，只是依靠一个电商部所能实现的全渠道转型。
必须要重新设计企业新的全渠道营销体系，在这当中，现有线下渠道体系的全渠道转型才是重中之重。
--必须明确未来营销转型的主要方向就是全渠道
关于未来营销的主战场是转移到全渠道还是继续当前的线下渠道，我们可以从以下三个方面去看：
一是从宏观数据和行业发展看。
国家统计局数据显示：2022年全年社会消费品零售总额439733亿元，比上年下降0.2%。但是，全国网上零售额137853亿元，比上年增长4.0%。其中，实物商品网上零售额119642亿元，比上年增长6.2%，占社会消费品零售总额的比重达到了27.2%。
在一些经济相对发达地区，这一占比还要远远高出全国平均水平。
浙江省统计局数据：2022年，社会消费品零售总额30467亿元，比上年增长4.3%。全省实物商品网上零售额17307亿元，比上年增长9.8%；实物商品网上零售额占比达到了57%。
广东省统计局数据：2022年全年社会消费品零售总额44882.92亿元，比上年增长1.6%。全省限额以上单位通过公共网络实现的商品零售增长13.4%，占限额以上单位商品零售比重达到32.7%。
北京市统计局数据：2022全年限额以上批发零售业、住宿餐饮业实现网上零售额5485.6亿元，占社会消费品零售总额的比重为39.8%，同比提高3.5个百分点。
山东省统计部门发布的数据显示：今年一季度，山东省实物商品网络零售额同比增长达27.7%。
另据国家十四五数字经济发展规划的规划目标之一显示：到2025年电商交易额将达到17万亿。由目前的13万亿，增长达到17万亿，短短几年时间还将有一个较大、较快的增长。
目前已经有很多的品类由以传统线下为主体的市场迁移变成了以线上为主体的市场。
2007年国内家电销售市场主要依赖线下。其中：家电专卖店市场份额占比达到了54.6%，超市、百货店的市场份额占比分别为25.6%和19.2%，电商所占比例不足1%。但到2021年，电商占比已经达到了53%，专卖店份额下降至30.4%，超市、百货店占比也出现了大幅下降，线上市场开始占据主导地位。
有数据显示，2022年国内家电行业线上渠道收入占比已经快速增长达到了57.8%。
所以，当前对快消品企业来讲，未来营销的线上化、渠道的线上化这是市场变化的主要方向。不努力做好线上化的渠道转型、营销转型是肯定不行了。
二是从目前的快消行业终端转型趋势看。
市场的变革是沿着由下向上的传导规律。当前，零售商超企业的转型方向，需要引起快消企业的高度关注。
由于受市场影响最直接，这几年商超企业受到市场变化的较大冲击，也在倒逼企业积极探讨转型方向。
在最近召开的沃尔玛中国区供应商大会上，沃尔玛中国区总裁朱晓静宣布：目前，沃尔玛电商业务占比接近一半，两个业态（大卖场、山姆会员店）的电商均以盈利和可持续方式在高速发展。
朱晓静介绍：沃尔玛建立了两大电商体系：
1、一小时极速达的近场服务（即时零售）体系；
2、全城配、全国配、供应商直接配送等灵活多样方式的电商体系。不断提升线上效率，扩展品类，在远场更多层次满足顾客和会员的更多需求。
沃尔玛作为全球知名的商超零售企业，其转型探索的方向具有突出的代表性，值得高度关注。
从沃尔玛的转型实践看，全渠道零售是未来终端商超企业转型的主要方向。
问题来了：
1、面对未来的全渠道转型方向，快消品企业是坐等终端商超实现全渠道转型后，帮你实现全渠道转型？还是要积极主动的抓住全渠道转型的重大机遇，推动企业自己的全渠道转型？
2、如何适应终端商超企业的全渠道转型？产品、包装如何适应？线上直配能够支持吗？
三是从深度分销理论体系看。
本质讲：深度分销就是要实现最广泛的市场覆盖。
传统的线下市场深度分销，就是要广泛占领更多的线下售点、货架，实现最有效的动销。
其实，目前看线下市场对比快速增长的线上市场，理论上讲线上市场可以带来的点位数量和市场覆盖的深度将会有几何倍数级的增长。线上市场的区域更广、范围更深、市场更大。
盒马侯毅认为：很多人对于新零售的理解，仅仅是线上+线下的双渠道销售，其实这仅仅是新零售的第一阶段。新零售的未来，实体门店仅仅是销售的基础、流量的来源和品牌的认知。而盒马APP才是新零售的核心，可以无限扩容，可以有无限的想象空间。
侯毅总的观点非常值得快消品企业决策者们深思。在今天的中国快消品市场，我们不能还是一直只盯着“熟悉”的线下市场而忽视了我们“不熟悉”的但是“更大、更深、更广”的线上市场。
必须要尽快把我们的深度分销理念、模式由线下迁移到线上市场上来。
--全渠道转型的重点是线下渠道的全渠道转型
这几年，大多快消品企业也在探讨全渠道转型，但大多不成功。到目前大多企业的线上市场占比不到10%。
目前看，是我们全渠道转型的理念、方向、模式存在问题。
目前，大多企业的全渠道转型是重新成立一个电商部。这个电商部是完全独立于线下渠道体系之外的一个单独系统。与现有线下渠道体系“无关”。很多企业认为：现有线下渠道体系“不能动、不敢动、不想动”。
目前看，这个全渠道转型方向存在问题。因为这个全渠道转型的模式，不能从根本上解决企业的全渠道转型问题。甚至还造成了线下与线上的两张皮、内耗。
目前，企业必须要把全渠道转型的重点，放到线下渠道体系的全渠道转型方向上，这才是企业全渠道转型的正确选择、根本方向。
从目前看，线下商超企业的全渠道转型已经开始。从沃尔玛的实践看，建立了到店零售+即时零售+电商零售高度融合的全渠道零售模式。
朱晓静介绍：在全渠道发展方面，沃尔玛有着清晰的发展思路：以门店为核心的全渠道零售商。沃尔玛绝不是简单的实体门店加电商的发展模式，而是以门店为核心的全渠道融合之路。无论是线上还是线下，只要是顾客所希望的消费场景，沃尔玛都可以让他们随时、随地、随心的选择到他们所想要的商品和服务。
面对这样的终端商超全渠道转型模式，传统经销商是支持不了的。必须要品牌商从产品、技术、物流服务等多个方面做出相应的重大调整及新的全渠道营销模式的突破。
还有一个更重要的、目前看已经取得成功的全渠道转型实践案例，就是美的、海尔等部分家电企业的全渠道转型实践看，他们最终的全渠道转型就是完成了带领整个线下经销商队伍，对整体的线下渠道体系实现了全面的全渠道转型，从而推动企业完成了比较彻底的全渠道转型。
经销商是品牌企业非常重要宝贵的营销资源。但是在当前的全渠道市场环境下，他们迫切需要全渠道转型。
全渠道转型经销商是非常关键的参与环节，是企业整体全渠道转型过程中非常重要的组成部分。不可或缺。
从美的、海尔的转型模式看，总结起来，就是三个一：
一盘货：就是企业针对全渠道转型的需要，进一步加强对经销商的管理，从实际的线上业务需要出发，首先把经销商的库存统一管起来。这样可以实现统一的线上订单，可以完成统一的快速交付。
一个平台：就是建立企业到经销商统一的营销平台，不仅可以2B，更重要的是可以2C。
一个模式：就是建立企业到经销商再终端卖场适应全渠道转型新的营销模式。把企业与经销商高度融合到一起，把线下与线上高度融合到一起，通过高度融合“放大”线下+线上的全渠道营销优势。
从三家知名家电企业目前的市场表现看，美的、海尔实现全渠道转型，特别是率先实现了传统线下渠道体系全渠道转型后的市场表现、业绩表现看，已经远远超出了转型相对滞后一点的格力企业的市场表现。
这其中，美的、海尔线下渠道的全渠道转型新营销体系的搭建起了关键的影响因素。
--如何搭建全面全渠道转型体系
当前，快消品企业必须要尽快冲破以电商部为主体的全渠道转型模式，重新搭建全面的以线下渠道体系为主体的全渠道转型系统。
重点要围绕以下四个方面做好新的全渠道转型模式规划：
一是商品体系规划：快消品企业全渠道转型要克服简单电商思维，要建立系统电商思维。
做好电商的基础是靠商品，品牌商做电商、全渠道，核心是首先要把商品做好。
目前现状，大多品牌商的商品体系相对比较“单薄”，不适合做线上电商的需求。
从美的的全渠道转型看，商品的转型发挥了非常关键的基础作用。
美的这几年抓住了小家电市场快速增长的机遇，快速扩大了他的小家电市场范围。美的、海尔、格力这三家对比看，美的的小家电做的是比较好的。
小家电有一定的“高频”属性，容易产生顾客关注，易产生复购等符合线上的购买特征。如果美的只是靠大家电，很难想象他的线上全渠道会做得如何。
所以，品牌企业要做好线上需要首先构建符合做好线上的商品体系。可以是自己做，也可以与其他企业联合做。
总的讲：做好线上全渠道，商品体系越丰富做好的概率越大。
二是搭建技术平台：就是实现一切业务线上化、一切业务数字化。
要实现：
企业、经销商、终端、用户线上化；
商品线上化；
交易、交付线上化；
团队、导购管理线上化。
建立技术平台、实现一切业务、营销线上化是企业全渠道转型的关键。
企业建立技术平台，首先是要做好企业的全渠道营销模式规划，在此基础上用平台技术去实现你的全渠道业务模式和流程。千万不要做反了。
企业转型过程中，核心是业务模式的转型。这其中所涉及的技术并不复杂。关键是模式改变的难度。
三是建立新的营销模式：就是重新建立企业新的2B、2C的营销模式。
传统营销以商品为中心。全渠道转型最终的根本落脚点涉及到整个营销的转型：需要由批发分销模式转型零售模式，逐步建立起以会员运营、会员营销为主体的新营销体系。
从营销的角度讲，用户一定是整体营销体系中最重要的要素。企业所有的研发生产、经销商体系、终端体系都是围绕用户营销这一关键环节展开。
从全渠道转型角度讲，是抓住数字化手段所提供的在线链接到用户这一重要契机，实现营销的根本转型--建立起以用户为中心的新营销体系。
从美的的转型实践看，通过借助全渠道转型实现从分销模式向零售模式的转型，依托建立的全渠道、多主体、多平台营销体系，逐步实现营销的重点由渠道营销向会员营销的转型。
美的从2015年开始运营用户，通过几年的时间，已经拥有4亿多用户、8千多万会员，同时还设置了PLUS会员体系。
企业建立了统一的矩阵式会员营销体系。既确保集团的统一会员管控，又增强了各个品牌的个性化运营，还强化了共享会员数据资源。
四是建立完善的交付体系：本质讲，商品营销有三大要素：用户、商品、交付。
在传统线下时期，只有单一的到店交付方式，所以交付是被忽视的。但是在全渠道环境下，交付成为影响营销的关键要素，越发重要。
当前，对大多企业来讲，交付是影响企业全渠道转型的“拦路虎、绊脚石”，交付成本高、交付效率低是目前影响企业做全渠道的重要问题。因为企业没有建立针对全渠道环境下的交付体系。
据宝洁公司介绍，宝洁已经做到了电商直发消费者：我们的目标就是让我们跟消费者之间只有一个快递员的距离。我们需要在工厂就完成电商包装最后的样子，快递从工厂到消费者手中，中间所有的运输、装卸、拆包、打包、装塑料膜都没有了。
从目前海尔、美的的全渠道转型实践看，由于实现了企业与经销商库存的统一管理“一盘货”，产品已经实现了经销商仓库的“本地化”交付，从而实现了交付成本降低、交付周期缩短、交付效率提升的全渠道交付目标。但是，格力的产品还需要工厂发货，产地交付。
总之，全渠道是未来企业营销转型的主要方向。目前企业的全渠道模式需要重新思考调整。做好现有线下渠道的全渠道转型才是企业全渠道转型的重中之重。
