主题：浅谈当年麦凯乐青岛总店的逆袭之因——“人”

来源/联商专栏

撰文/无名

上篇的《麦凯乐青岛总店的逆袭和沉沦》的效果既是意料之中又出乎意料：“意料之中”在于掀起了一些涟漪、引发了一波“共鸣与回忆杀”；“意料之外”则在于受到了全国维度相对广泛的关注，得到了较为多维的反馈与反响。这既显示出国内同仁对日式体系愈发地关注与重视，更暗含着大家对未来不确定性的焦虑与不安。的确，越是“不确定”之时，“确定性”就越显珍贵，而成熟、系统的日式体系本就是“确定性”的代表，所以相信它或将成为一条未来主线，助力行业走出困局。

而一位亦师亦友的兄长点评令我颇受启发，他是这样讲的——

“记录一段商业历史，回顾前路，提醒现任，点拨后人。”

我想若文章能达到如此境界才算得上“功德圆满”，所以我计划将此写成一个专题，望能给历史以记录、给同仁以启发、给现任以提醒、给来者以点拨。而整个系列计划分为两个部分：

·“逆袭”之因

·“沉沦”之思

好了，话不多说，进入第一个专题——逆袭之因，即做对了什么。而对此部分我想分为三个小部分，即大家熟知的三要素：人、货、场。

一、万物皆由人，从“人”说起

人是一切社会存在的前提与基础，没有人，社会不存在、企业不存在、市场不存在……与人相关的一切皆不存在。所以，要洞察一切社会存在，皆应由“人”入手，脱离了人的分析即舍本逐末、本末倒置。

对企业而言，人不仅是基础，更意味着“管理”，而管理包括两层境界：大者为“文化”，小者即“管控”，而“管控”其实也是“文化”的一种。文化是无形而有信的，即一种“无形的感召力”，处于其中会不由遵从、效仿。余秋雨先生曾给“文化”下过一个定义：

“文化是一种成为习惯的精神价值和生活方式,它的最终成果是集体人格。”

所以，成功的企业成于塑造了一种成功的文化，失败的企业败在失败的文化。既然我将日式管理模式视为一种成熟的、标杆的模式，且麦凯乐青岛总店曾经的逆袭与辉煌又有力地作了佐证，那么我们就应该看看这套管理模式下的文化是怎样的，有什么特别之处。

1、“最不讲政治与最讲政治的存在”

有句影视台词深入人心：“有人的地方就有江湖。”所谓“江湖”实则指“人心”，所谓“政治”即“人心管理”，即让大家心往一处想、劲往一处使，而主要方法又分为两类：一类以“感性”为核，即人治；另一类以“理性”为核，即法治。而企业文化又属整体文化的分支，故而整体偏哪方，企业就会偏哪方，当然这不是看嘴上怎么讲，而是实际怎么干。

客观而言，我国企业是以“感性”为主的，即靠“人心管理”，但往往出现一“强人”，则企业飞速发展，出现一“熊将”，则“将熊熊一窝”。而如此之下的文化则“政治意味浓厚”，当然所谓政治即“拉帮结派、山头主义”的代名词。而“理性”下的文化则恰恰相反，其不以难以琢磨的“人心”为着力点，将重心与一可量化的客观存在紧密绑定，比如纯粹日式体系即与“业绩”绑定，一切以业绩为标准。其他都是次要的、甚至被排斥的（如人情世故）。因此纯粹日式体系在我国可谓“最不讲政治的存在”，但之于“理性”，可谓“最讲政治”的代表。

无论横向还是纵向对比，在纯粹日式体系生存都是相对简单的，这简单在于“纯粹”，即目标唯一且明确：业绩。虽说国内企业也都强调以业绩为核，但却往往“话说一半”，即：既要业绩，更要“会做人”，且一旦业绩不错，“会做人”就愈显重要了。所以在国内企业，其实真正更看重的是“会做人”，至于“会做事”并非核心，而是“阶段性的重点”（如业绩出现巨大问题时）。

但平心而论，会做人比会做事是更难的，因为做事的标准只有成、败，而做人却不同，因为各方立场不同、诉求各异，没有成、败，只有相对平衡，所以这相对于做事须耗费更大心力。因此，既追求“做事”、又要求“做人”企业的效率往往是上不去的，因为大家的精力被严重分散了，且主要精力被困在关系博弈的大网中难以自拔。而对于只以业绩为导向的企业而言，所有人的重心皆聚焦于业绩，自然更容易做出业绩。

所以，对于企业而言，是不应该过多追求“会做人”的，因为做企业本就为了“做事”。

而由于纯粹日式体系只以“业绩”为唯一导向，故而“做人（山头）文化”在这种体系是无法生存的：因为绝大多数“会做人的人”往往由于精力分散而做不成事，如此这类人再会巴结领导，领导也难以提拔对方，且领导更明白-如果提拔的都是这种“会做人的人”，那他也拿不出业绩，结果自己的位置也不保，因此对自己而言，提拔“做事者”也成了最优选择，结果“做事”就成了集体人格（认知与行为习惯），成为了一种文化。

所以，至少在2017年前的麦凯乐青岛总店（注：我在2016年末离开，故而只能说到2017年）只要有业绩，你就是明星、偶像、备受瞩目、广受尊重，而若拿不出业绩，即便再会做人，也只能落个“好人”的称呼，更多是“一声叹息”。

但凡事一体两面，这种文化也对“局中人”带来了较大影响，主要是“离开后的严重水土不服”：因为这毕竟是中国，绝大多数企业是奉行感性管理的，而被日式管理文化浸润者由于已形成相对根深蒂固的习惯，故而一旦转到国内企业则大概率出现水土不服，结果愈发自我怀疑，且“重塑”的时长与成本是巨大的，因为他们始终想不明白一件事：自己明明做的是对的，且是对企业有利的，但却为何如履薄冰、仿佛“与天下人为敌”呢？

对此分享一点心得感悟：存在即道理，不要质疑现实，现实是客观的，而自己却是主观的。

2、坚持“自主培养”

为何由日式体系出身者的认知极难改变？这就得提到其底层用人策略——坚持自主培养。

在纯粹日式体系中，几乎所有骨干均为完全自主培养的，即基本为校招大学生或多年基层潜力员工一步步培养而成。这主要受两方面原因影响：

·凡事一体两面：体系越系统、全面则意味着愈繁琐、刻板，甚至格式化，这就加大了外来者的融入难度与时间成本，故而社招虽能招到成熟职业经理人，但由于磨合成本过高且极易出现水土不服的情况，故而成本更高、风险更大、效率更低。

·大学生恰处于一张白纸、即可塑性最强阶段，故而最易“植入”；另一方面，平心而论，日式体系的工作量是更大的，因为它过于“细致入微”，可大学生对工作量并没有概念，往往最早接触是什么样、就认为应该是什么样，如此则“抗性低、效率高、性价比佳”。所以当我转换体系时方才发现——原来之前多干了那么多活啊！当然这同时也是社招留不住人的一大重要原因。

所以纯正日式体系似乎“天生排外”，但也是无奈之举，存在即道理。

3、系统的“人才梯队配置”

再说说架构方面：日式架构主要分为前方、后方两类部门，前方部门主指直接面客与供应商的相关部门，即营运部；后方部门则主要为后勤保障相关部门；而营业企画则相对特殊，属于前后方结合部门，既有前方职能、又有后方属性。

日式体系的营运分为业种、卖区、贩区三级，而业种又分为大业种与小业种，大业种即大品类，主要为“服装服饰、生活（厨具、居室、家电等）、超市”三大类，小业种即大业种的进一步细分，如服装服饰又会分为化妆珠宝、服饰（鞋、包、饰品）、男装、少女装、淑女装等；卖区即小业种的进一步细分，如化妆珠宝又分为化妆品、珠宝两大卖区；卖区之下再分贩区，如珠宝又会分为黄金、K金、钻石、名表、玉石等贩区。人员架构则自卖区起，卖区分为卖区长、卖区长助理两层，（最初）配置为1卖区长、2卖助；卖区之上为（小）业种，业种则设业种经理与副经理\经理助理两层，一般为1+1配置；大业种则分别由三位领导班子成员（副总或总助）分管，故而架构极为系统、梯队极为全面，每层皆有主、有辅。

而这就又引出了日式体系的另一大特点——对于人力资源是极为重视与舍得投入的。举个例子：我刚入职时，有个叫“钟表文化”的卖区，主要以价格不菲的装饰级落地钟表为主、辅以文具之类几节柜台，印象中好像该卖区只有1个边柜+几节柜台，极为“袖珍”（整体应不超过30平），可即便如此（袖珍）该卖区仍是1卖区长+2卖助标准配置，人均管理面积竟不到10平。用当下视角来看，是否过于浪费？极为“匪夷所思”？但这却是客观存在的，且差不多存在了5年之久。

而如此设置一方面显示出对该品类的重视，现在想想该品类确实足够独特，尤其对于一家百货店而言，较为罕见且对调性提升意义较大；另一方面则显示出日式体系对人才储备的重视与远见，这在平时不易看出，可一旦拓展新店则价值立刻突显——由于人才储备极为充分，即便再大量调配人手也对整体影响不大。

而在未有新店拓展之时，如此完备的“架构体系与人才梯队”则会全面激发各层级的竞争与危机意识：一方面由于架构系统，所以机会众多，甚至我当下突然想到诸如钟表之类袖珍卖区的存在正是因为人才太多、无处安置而设；另一方面因为人才济济、强手如云，各层都有极强危机感，因为下级及同僚都非泛泛之辈且成长极快，自己真是“不进则退”，一旦进步慢一点则极易被替代。所以当年的青岛麦凯乐别说业种经理，仅卖区长一级已然强手如云，随便拿出一位放到当下各项目都属拔尖水平。因此在当年的麦凯乐青岛总店，主动向外跳槽者几乎皆是大幅跨级升职，卖区长最低经理，由卖助直升经理者亦大有人在，可见何其兵强马壮。

4、“英雄不问出处”

在上期曾提到过，在曾经的麦凯乐青岛总店，即便你是一个最基层的保安、收银、营业员，且无论你的学历是大专、中专，只要你表现出了较好素质与潜力，都会与高材生获得同等机会，一视同仁。当然这也属“业绩导向”范畴，即只要能做出业绩，英雄不问出处。

举一亲身经历：我们那批大学生的实习期与往届有所不同，之前是分布在各业种不同卖区实习，而我们这届则被统一安排在超市实习，后来知道如此安排是因为当时店总认为当下大学生大多眼高手低，不踏实，所以都放在最为忙碌、繁琐的超市锻炼，如此既能看出谁更踏实及有潜力，又能看出谁不踏实、眼高手低。

我被分配到的卖区有点特别，因为我人高马大，所以超市领导把我安排到体力强度最大的“小食品卖区”，该卖区主要销售各类饮品（矿泉水、各类饮料）、花生油、各类调味品等，又值酷暑盛夏，可想而知每天的工作有多么耗费体力，尤其到了大活动期间，花生油一下团购数百箱，别提有多么酸爽了。

小食品卖区的卖区长与其他卖区又有不同，其他卖区的卖区长都是如我一般的大学生提干，而小食品卖区长则是基层营业员提起来的，她不善言谈，也与其他卖区长手整天充满仪式感的教业务不同，她只安排我们各种干活，且自己身先士卒，干的比别人还多，反正只要看到她基本都是在干活。这也让我们几个“天之骄子”有点郁闷，因为对比其他卖区伙伴，人家真是“大学生待遇”：卖区长主要带着寻寻场、传授一下经验，或安排在办公室学习系统操作，可我们这几人每天不是在搬货、就是在拿着小抹布各种搞卫生……卖区长也很少与我们交流，更何况学习什么系统操作了。所以我开始怀疑：这样的人能当领导吗？公司又为什么选择这类人干卖区长？

但后来随着不断成长、成熟，我才发现其中奥秘：业务的核心在前方、在现场，系统操作不是重点，现场才是，由于整天在现场，所以我们能接触更多顾客，更了解市场与消费者心理；同时也与营业员及品牌促销员真正打成一片，这些前方人员教给我们的远比纸面上的深刻；另一方面，由于卖区长身先士卒、以身作则，即便新来大学生也一视同仁，所以大家干活都没说的，都很务实且凝聚力强。

再后来我进入营业企画，视角也由局部转向全局，所以我也需要经常全店巡场。令我印象最深刻的还是这位卖区长：那时恰逢大型活动，而她即将临盆，肚子特大，可她依然奋战在一线，依然忙上忙下，与之前无异，后来听说：她一直坚持到生产前一天，且前一天依然如往常一样亲力亲为。试问如此员工不被提拔，合理吗？

当然，她只是一个缩影，在我的青岛麦凯乐时光中，有幸见证了大量“他们”的崛起，但更重要的是：他们中每一位的崛起都是令人信服的，因为他们真正拿出了业绩，赢得了尊重。

下期预告：

麦凯乐青岛总店逆袭之因之“货与场的秘密”