主题：家家悦董事长王培桓：零售业到了需要变革的时期

内容来源：2023年7月28日，联商网举办的“2023中国商品力发展大会”。

分享嘉宾：家家悦董事长王培桓。

家家悦集团股份有限公司是以超市连锁为主业，以区域一体化物流为支撑，以发展现代农业生产基地和食品加工产业链为保障，以经营生鲜为特色的全供应链，多业态的综合性零售渠道商。公司拥有门店总数1005家，网络覆盖山东、北京、河北、内蒙古、安徽、江苏等6个省份，是山东省快速消费品领域连锁零售的龙头企业。

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零售业到了需要变革的时期

大家会感觉到，现在的商品生意越来越难做。在过去，新品有一段时间会成为爆品，或者搞一次促销活动，哪怕降价10%，也会马上增加销售量。但是现在新品难做，降价10%可能都卖不动。

所以，是不是我们的商品力出现了问题？

做生意的人永远都在讲商品力，都想有一盘好货，引来一帮好客，卖个好价钱。但是现在为

什么生意越来越难做？

1、供需关系在变化

我认为，与时代变化有着非常大的关系。我从事商业经营很多年，早期，有一个很重要的问题是需大于求。很多人根本买不到东西，也给消费者养成了一种习惯，就是粗放消费。

那个时候，在饭店里面用粮票才能买到东西，很多东西都是短缺的，消费者的需求是有东西就行。所以在这个发展过程中，超市就慢慢形成了。超市初期的供和需整体上是平衡的。

在那个时期，做好超市的关键是位置。有了好位置，就会有更多的厂家愿意把商品拿进来，消费者就有更多的选择。说到底，超市是在做“厂子”，消费者到“厂子”里来选择需要的商品。

站在供求利益之间的竞争上，大家谈的更多是扣点，真正的能力是谈判能力，所以在卖场中，还是供应商主导。

2、消费者在变化

但是今天的消费者和市场都在变化，所以今天大家都在讲生意难做，消费者不敢花钱了。

不过任何事物都需要从本质上看，外因是条件，内因是关键。生意难做的关键点是，如何让采购者、经营者由消费者“推”，供应商“推”，转向消费者“拉”，站在消费者的角度去来做好商品。

不是市场不行了，而是我们该如何去转变思维方式、采购方式、工作方式。就商品力而言，人是商品力的基础，价值是商品力的核心，效率是商品力的关键。

人是商品力的基础

不管是线上还是线下，大卖场还是便利店，最根本的问题是要研究商品，卖给谁，卖什么，怎么卖。如果不把人研究好，不把顾客研究好，就不可能做好，因为不同的顾客有不同的价值诉求。

1、用数字化进行顾客研究非常关键

家家悦的商品力打造，是一件有难度的事情。

从城市来说，家家悦门店遍及一二线和下沉市场，直接从一线城市到省市县乡村。靠一个供应链体系满足不同城市需求，确实比较难。

从业态来说，家家悦走的多业态路子，有价值型、价格型、家庭型、个人型的。所以，如何形成合力是一个重要的问题。如何用整体供应链优势来满足不同业态，不同顾客的需求？

在顾客研究方面，家家悦做了大量工作。尤其是三年疫情，家家悦在数字化、供应链、网点区域战略布局等方面做了很多基础性工作。特别是在数字化问题上。我认为，数字化不是简单地去做销售方式，而是顾客研究和效率的提高，这是非常关键的。

家家悦有很多店，遍及各大区域，所以在品类定位、市场表现、商品、业态分组、商品陈列等方面都做了大量工作。

2、零售行业后台是技术，前台是艺术

如果仅仅是演好，没有技术的话，只做前台表演，一个店可以做好，十个店也可以做好，一百个店就有难度了，一千家店就更有难度。

所以，如何把技术和艺术有机结合起来？特别是如何用技术来保证艺术做得更好？这是很重要的一个方面。所以，后台建设是非常重要的。

我们既有顾客，同时又要具备服务好顾客的团队。所以，在团队建设上，我们有一个非常好的采购团队，而且采购和营运市场以及商品多方面，都能够实现部门高度协同。特别是总部与区域的协同，既能够保证整体力量的发挥，又能做到按照区域特色去推进。

价值是商品力的核心

消费者为什么要到店里买东西？说到底，一定是价值，对你有足够的信任价值。

现在做自有品牌，还是要考虑到消费者的价值。在全球采购、基地直采等方面，重要的是取消中间环节，既要保证消费者的需求价值、品质价值，更要有价格价值。

我们要通过自有品牌生产，委托加工和自适应加工来满足顾客的需要，生鲜方面实现大基地概念，建设全国性基地。家家悦85%以上都是在源头采购，直接和基地合作，与200多个基地签订5年以上合同。而除了要保障消费者价值，也要保障生产者价值，这样就能形成合力，和生产者共同来维护消费者的价值。

除了工业品，我们在农业品方面也建立了优秀的采购基地。有生鲜PC加工中心、中央配餐中心等加工体系。比如说预制菜，我认为预制菜不仅是冷冻品、长保品，消费者更需要的是新鲜品，这样靠工厂代工做很难。所以需要自身具备加工能力。

超市中的熟食是拉动顾客需求的重要品类，真正研究顾客价值，不是简单买进来卖出去，而是在这个过程当中，通过生鲜标准化，或者加固能力来满足消费者需求。如果一个门店完全是靠现场制作，成本会居高。但是工厂与门店协同起来做，成本就会大大降低，对于产品的标准化、产品品质保证，反而起到非常重要的作用。

除了采购，商品力也必须具备很好的陈列力。只有好的陈列力，才能把商品力更好地展示出来。所以，门店现场也是非常重要，必须要有高度的协同。

效率是商品力的关键

未来的竞争，除了前台竞争，还有后台竞争，这其中很重要的就是效率。我认为流通行业难而正确的事，其中一方面就是效率，没有更高的效率，就不可能有竞争力。没有更高的效率，就不可能有更低的价格。未来超市真正的利润点可能就在效率上，真正的差异我认为也是在效率上。

同样一条鱼，价格也不贵，但是五个小时达、十个小时达和两天达是不一样的。同样，1000个单品在1000平方米中卖10万元，与1万个单品在1000平方里卖10万元，也是不一样的，我们需要有高效的供应链体系。

如果区域密集有大店、小店，如果没有很好的效率保障，没有很强的供应链保障，真的很难做。

我们所讲的效率，一是先进技术、二是部门协同、三是高效配送。

家家悦在河北、安徽、济南、烟台、青岛、威海等地都建有物流体系，我们一直强调要具备可复制的物流体系，可共享的加工能力。我们好的门店单程补货已经做到97%，依托单程补货和多程补货，人力费用至少降低20%。所以它们带来的是很高的效率，但也需要好的物流配送能力，比如准时达，必须要有配送时间和陈列量高度匹配。

以前我们经常讲店长能力不行，员工能力不行，造成了门店不行，但如果每个门店都是依赖店长和熟练员工，怎么复制？所以，商品力效率不仅仅是“采”的效率，如果仅仅盯在“采”的上面，效率上是不够的。

我们的门店，在配货期间都推广了笼车、周转筐，使得员工劳动强度降到最低。我们在门店上货方面，都是使用周转筐。

我觉得，我们需要将过去封闭的管理方式向开放经营方式转变，供应链、物流能够更好地与社会协同，把更多竞争者变为合作者，既输出品牌、技术，也做供应链协同。

家家悦对内也做了新业态加盟，同时供应链体系和信息体系向中小零售企业提供服务。所以，我们愿意和更小的企业去合作，释放供应链体系，大家联手共同受益。

当下，零售业确实到了一个需要变革的时期，零售企业需要在发展方式上进行创新。有人说这是至暗时刻，我认为这是一个调整和转型的最佳时期。在这个过程当中，一定会有更多的规模不大但很优秀的企业成长起来。我相信，不管市场怎么变化，实体零售业永远是市场的主流。