来源/联商专栏
撰文/无名
近日，一则消息甚嚣尘上，一兆韦德暴雷，老板失踪、欠薪关店。那位曾自称“我是军人出身，绝不会跑路”的创始人竟一夜之间清空了“自证绝不跑路”的社交账号，突然神秘失踪……随着创始人的“缴械”，那个曾豪言“用30年建立世界第一健身房品牌”的一兆韦德轰然崩塌，且从开始到结束尚不足25年。
那么，它为何会落得如此结局？它的崩塌意味着什么？又提醒了什么？是偶然还是必然？是内因还是外因？之于健身行业是一个例还是拉响了集体暴雷的警报？
前言：众说纷纭的暴雷原因
关于一兆韦德暴雷原因众说纷纭，但大体可分为两派：外界普遍认为应归咎于激进的扩张与行业通用的预付卡模式，内部则认为主要应归咎于疫情，前期过于乐观预期了疫情时长。
而在我看来外界观点似乎更为客观，因其不仅指出了一兆韦德的问题根源，更点出了健身行业的整体隐患所在；而内部观点则进一步指明了“压垮骆驼的最后一根稻草”所在，那就是疫情。所以暴雷是必然的，疫情只不过是加速了这一进程罢了。而若要全面厘清这重重迷雾则须从其“前世今生”说起。
一、时代的“一兆韦德”
曾有一位老师讲过这样一个段子，三人乘电梯上到40楼，一人做着蹲起、一人做着俯卧撑、一人做着蛙跳。到40楼后问他们：“你们是怎么上来的？”三人分别回答：做着蹲起\俯卧撑\蛙跳上来的；而提问者却说道：“都不对，你们是坐着电梯上来的。”后来该老师进一步诠释到，这其实是在比喻改革开放40年来的企业与企业家们，你若问他们如何拥有的这些不凡成就，他们会讲给你各种各样的拼搏故事，但其实他们主要是“沾了国家高速发展的光”，国家发展正是那部“电梯”，若没有这部电梯，你让他们做着蹲起\俯卧撑\蛙跳上40楼试试？而这其中当然也包括“一兆韦德”。
1999年10月12日，“一兆韦德”在上海成立，因为与国际著名健美先生韦德合作，加之10的12次方是数量中的“一兆”，故名之为“一兆韦德”。“一兆韦德”的创始人金宇晴也与那个时代的成功弄潮儿们一样，是一位故事满满的人，当然大多故事都因成功者的光环而被神话，但难以否认的是，他成功带领一兆韦德成为了行业的执牛耳者，且在那个群雄逐鹿的年代一骑绝尘。而总结他的成功之源无外乎三点：
胆大：这是那个时代成功的核心要素，“撑死胆大的、饿死胆小的”可谓时代的座右铭，不过那时的成功者大多刻意模糊或故事化其“第一桶金的由来”。金宇晴对外界描绘的故事则主要围绕“穷小子向朋友借了枚价值不菲的钻戒，去当铺当了八万五并全部用来购买运动营养品，放在卖健身器材店里寄卖，从而赚得了第一桶金”展开。另一方面，每个时代都有每个时代的成功规律，就像上个时代胆大就能发财，这就是规律；而当下那些胆大的老前辈及新秀却前赴后继地被“拍死”在沙滩上，那就说明规律变了，行不通了；
敢为人先：在一兆韦德之前，绝大多数健身房不是开在体育馆、少年宫等公用场馆，就是租独立门头房开设，而一兆韦德却是第一个把健身房开进高端商场、写字楼的，要知道那时的商超尚处于“百货时代”，商场能配套快餐业态已属超前，更何况“知之甚少”的健身中心了。
而一兆韦德此举可谓“恰到好处、出奇制胜”：
1、客群匹配：要知道那可是1999年，健身意识刚刚萌芽，敢于“最早吃螃蟹的”唯有那批最具消费实力的人群，那批人在哪？恰在高端商场与写字楼；
2、润物无声：试想这样一幅画面，当你在商场客流量最大的美食楼层吃着美食，忽然发现对面有一家透明玻璃的健身房，里面众俊男美女正挥汗如雨的运动，你会产生怎样的感觉？好奇？憧憬？羡慕？冲动？……所以这恰是最好的宣传，最佳动态广告；
舍得投入：不仅在选址方面舍得投入，在环境打造方面更是不惜投入重金，比如它是我国第一个开放空气净化系统的健身房；最早一批提供带有草本精华的沐浴用品、露天泳池、新风系统等设施设备的健身房。而这些“第一”无不意味着巨大的成本投入，而这换来了它更大的领先优势与高端的消费认知。
所以它一跃成为了行业顶流、高端的代名词，成功吸引了大批高质会员。故其创始人金宇晴曾在接受采访时放出豪言：
·10年，成为上海第一品牌
·20年，成为中国的第一品牌
·30年，建立世界的第一品牌
而如今回看，前两项目标成功实现、甚至提前完成，但第三个目标却似乎永远实现不了了，因为这已然超出了“钞能力”的极限，更需要哲学与智慧。
所以金宇晴正是那个时代“乘梯者”的缩影与代表，是时代成就了他们，而他们之所以能被时代选中，因为他们具备符合那个时代“成功规律”的素质，这或许就是成功的底层逻辑，值得深思。
二、一体两面且能量相当
正所谓“天下万事皆一体两面且能量相当”，时代的红利带来了跨越式发展，但同样也会导致膨胀与迷失，惯性地认为一切本应如此、理应永远如此，可世间哪有只起不落、只涨不跌的存在？且越是高歌猛进、越是逆流汹涌。还是以一兆韦德为例，正是其曾经的“成功三要素”为之后的危机埋下了伏笔：
“胆大”：据相关报道显示：2020年是一兆韦德最后的高光时刻，这一年，一兆韦德在全国开了140多家门店，员工超过4000多人，年营业额达到20亿，位居全国健身俱乐部排行榜首位。而在这一年发生了什么相信大家都会永远刻骨铭心，如此之时敢于如此之势扩张可见其胆量之大。这不由让我想起前一阵某媒体采访的“归0富豪”，在疫情期间投资餐饮并逆势扩张，结果最终全部归0。而他们不过是一个个缩影，成也“胆大”、败也“胆大”。
“敢为人先”：进商场、写字楼为它打开了局面并收获了大量高质客群，但同样带来了更加高昂的租金及各项成本，要知道商业项目租金不仅连年递增且更为细致、规范，这意味着高于同行的成本压力与负担，所以它只能不断地“挖潜”，十年卡、各类私教之类增值服务层出不穷，但由于水涨船高（租金、人员等成本），结果看似营收大增，但生存状况实则越来越难。
“舍得投入”：开始的舍得投入是为了定位与破局，而之后则是为了维持局面，因为面对不断推高的成本，它只能不断地“挖潜”，但消费者不是傻子，且选择越来越多、竞争越发激烈，要高收费必须对应更优的“软硬件”，而这些又进一步推高了成本，结果使自己泥足深陷。因为是“预付制”，收到的钱意味着一个周期的服务，可为了能维持下去，只能持续砸钱，结果最终成为了“如P2P般的击鼓传花”，拆了东墙补西墙。
所以须时刻切记：天下万事皆一体两面且能量相等，不能只看好的一面，而忽略了其对立面。
三、商业启示录
私以为当下健身行业最大的问题在于“模式方面”：虽然时代在不断发展、消费者在不断变化，可健身房的运营模式却与1999年几乎毫无变化，变得最多的只是装修、设施设备等“硬件”，“软件”方面除了在“量”方面有一点变化外（比如年卡拉长为10年、教练变为私教），“质”方面竟原地踏步、裹足不前。
可若再横向对比更为复杂细碎的餐饮业态或纵向对比更为庞大系统的零售行业则更为鲜明：餐饮业态已然全面“质变”，无论运营模式还是手段、思维；零售行业更是天翻地覆，由“百货时代”跨入了“mall时代”。而健身业态呢？与1999年有什么太大差别吗？作为国内最早深度接触健身房领域者（98年），个人认为健身房业态其实整体是在“倒退”的，甚至更加“唯利是图”，为了“利”更加不择手段、无所不用其极。
国内最早一批健身房（2000年左右）虽不如当下专业、豪华但却“纯粹”，除了“报卡”之外极少其他商业元素，更没有私教，皆为“公教”、一视同仁。当下则处处充满商业气息，尤其教练方面，不报私教都有些不好意思请其指导，而请其指导则立马进入被营销模式，令人不厌其烦，且教练也会按是否报私教而分出三六九等、看人下菜碟。
但实话实说：当下的私教教练大多是在当年无私教的环境中练出来的，更遑论他们的老师了，无一例外，他们既然能不花私教费用而练成教练，为何现在的消费者就不行呢？所以所谓私教纯属“割韭菜”，利用对应客群的虚荣与攀比心理罢了。可一旦经济形势下滑，大众捂紧钱包，“私教”势必成为倒下的第一张多米诺骨牌，原因同样因为虚荣与攀比：既然实力不允许了，不如先停一停。
所以如若不彻底升级其底层逻辑，依旧“预付卡+唯利是图”且只在“量”上下功夫，那么可以预见的是——覆巢之下，焉有完卵？集体雪崩之日不远。且越是体量大的、门店数量多的就越可能会是下一个“一兆韦德”。“击鼓传花”的预付卡模式，最终不仅将一地鸡毛，且更是一笔笔“理不清的糊涂账”。
所以不是一兆韦德创始人金宇晴想“跑”，真是“不跑不行”了。
