来源/《大道至简》读友群讨论
整理/联商网 吴忧
据日本《读卖新闻》报道，在全球仍未走出新冠肺炎疫情阴影的形势下，唐吉诃德这家在狭小得不可思议的空间里填满了成堆的宝可梦玩具、无线耳机、食物、恶作剧礼物和普拉达钱包，购物者可能会迷失其间的折扣店，居然于去年2月在泰国开设了一家门店，5月在新加坡又开设了两家门店，7月在中国香港再开一家门店。
要知道，唐吉诃德在1978年刚刚建立时只有不到60平方米的面积，当时这家小店还取了“小偷市场”这样怪异的名字，专卖停产与瑕疵商品，似乎也颇能说明其经营策略。
目前唐吉诃德有近800家门店，年收入达16819亿日元，其净利润达到364亿日元（约合21.51亿元人民币），利润率达到2.16%。
唐吉诃德的传奇经历也引起了《大道至简》读友群（入群请加联商君微信：linkshopSIR）的关注，行业资深专家、零售企业大佬以及诸多零售业同仁围绕唐吉诃德的相关问题展开了深入讨论。
“唐吉诃德”模式，玩的是另类DS
在日本这个以极简主义设计闻名于世的国度中，唐吉诃德店中的一切都是“有序的嘈杂”。
在唐吉诃德的折扣店中，从衣服、生活用品到家电都被按照“压缩陈列”的方法，放在各种窄小的货架上售卖，让顾客有一种过眼之处都是商品的错觉。他们甚至连过道也不会放过，任何拐角处都排列着精心挑选的能让消费者心动的商品。
但神奇的是，安田隆夫采用的这种压缩式的商品陈列方法却受到了消费者的欢迎。
伊藤忠物流(中国)有限公司副总经理司马正树认为，“唐吉诃德”这个模式，玩的是另类DS，用创业者安田的话来讲，他是anti-连锁，反对理论指导零售，仅靠“感”（灵感与嗅觉）来玩零售。
唐吉诃德模式是在全盘否定日本主流连锁常识前提下所另辟蹊径的零售业态形式。其model特点是“CVD+A”的concept，即CV（便利店）、D（Discount折扣），A（Amusement娱乐）的混合体。
因此，在唐吉诃德店内，吵闹的音乐也是一大特色，而且即便营业到深夜，被附近的居民投诉，这些吵闹的音乐也没有打算停下来。
此外，与许多零售连锁店不同，唐吉诃德的每一家分店都对自己销售的商品有很大的决定权。相关的统计数字表明，在唐吉诃德每家分店的销售额构成中，有将近40%的比例是由每家分店自主采购的商品带来的，其余的才是由总公司采购的商品带来的。
司马正树介绍到，唐吉诃德模式可以归纳总结有三大特点：①深夜营业②独特的陈列方法③对现场的彻底授权（放权）。
在唐吉诃德，游客深夜购物高峰期是晚上8点到11点。这家24小时营业的综合购物折扣店，也成为海外游客最喜欢打卡的购物“景点”，唐吉诃德在其官网上明确地写着，“深夜依旧营业，不问时间想逛就逛”，并且给出了礼品选购指南。
司马正树更进一步谈论到，深夜营业，叫“night market”，唐吉诃德销售额最好的时间段是22:00-24:00，因此，夜间市场当别人都打烊时，自然便有了来自于对便利性之需求，即“对必要的货品，在必要的时间内，所需数量，即可便可购买”的“应急性消费需求”。而当时日本的便利店还很少24小时营业（多营业到23点），此便是机会之一。
对夜猫子型消费者而言，不仅仅只是要有应急品，而且还有能够留得住自己，越到夜里越兴奋，因此，唐吉诃德便抓住此夜猫子们的此特点，推出“时间型消费”。因此就要使自己的店铺“充满乐趣”，能留住夜猫子们来“逛店”。而如果按照连锁理论把店铺设计成满足“可高效率购物”的欧美卖场模式，则不仅留不住夜猫子们，而且也会使店铺“缺乏魅力”。
所以，将店铺设计成“迷宫般”，进到店里就像进到“原始森林”，卖场分成若干岛群，曲径通幽，充满探险性，即可以有“新发现”。
因由于此，故亦造成了其特点之二的“卖场魅力”，即探险目的之下的各种“压缩式陈列”以及丰富多样的各种“POP”（以介绍新用途新特点等为主的信息传递）。年轻夜猫子们可以在唐吉诃德店，找到同样的乐趣或许是新发现。高度紧张且等级森严的日本，年轻人只有在夜里才敢充分放飞自己。安田隆夫带领唐吉诃德紧紧抓住机会做大了自己。
唐吉诃德所开创的“有魅力的卖场设计”暨压缩陈列，一直在被许多超市模仿。
在谈到唐吉诃德对商店彻底放权方面，司马正树提到了创始人安田隆夫在创建唐吉诃德时的情况。安田隆夫最初依然想去“教”那些年轻的后生们，“该如何挣钱做生意”。然突然悟出，不用去教年轻人如何做，该让他们自己去悟“怎样做才能生存”。因此便放弃了教，继而彻底的放权。
惊人低价的秘密
唐吉诃德诞生来源于日本便利店行业的高度旺盛，带来了高频的SKU长尾，逐步形成了日本独特的软折扣，商品多、省做到了极致。
司马正树认为，唐吉诃德的成功可以讲是对成熟化社会连锁经营下以单纯追求高效，规模规模化所导致的卖场单调、雷同以及疲软的一场革命性挑战，因此也掀起了不大不小的风暴。
唐吉诃德最初以便宜断档的尾货为主，逐渐增加了自己的私家品牌PB，摔掉中间商，类似SPA（制造零售业）。所以进价控制的很低，即保证独特价值商品又确保利润。并非追求No.1，而只做Only One。
唐吉诃德也一直在与时俱进，受疫情影响，海外观光客大幅度减少，去年一度报表数字下滑，开在城市里，电车站的店铺客流下滑，母公司PPIH开始调整策略，在商品上持续加大力度的同时，开始摸索以食品为核心的“食品+”，即类似“Category killer”（品群杀手进化升级版）之路。
希疆新零售研究院朱东生在谈到唐吉诃德商品低价时更是直言，因为店里是买尾货，所以不强求同样商品每次都有，但是必须便宜，并且看中年轻女孩这个消费群体，有关女孩子的商品一定是最新和最流行的。
并且朱东生还称唐吉诃德店里的便当，饭团因为经济实惠且美味的因素，对周边许多便利店的生意也造成了影响。
店内POP的独特运用
据介绍，唐吉诃德的每种产品都附上一张手写的产品介绍卡，并用“超级便宜”“惊人的低价”这类词语大力描述商品的低价特性。凭借着新颖独特的售卖空间以及一部分热衷于夜间购物的消费者的青睐。
司马正树说到店内POP (Point of Purchase) 的时候坦言，日本人许多人都会画画，尤其是零售业，每年新员工，大多能写，能画。所以，超市里的POP通常都是手写。
唐吉诃德有专门的 POP (Point of Purchase) 手绘海报部门，所有的店铺都挂满了手绘海报，上面写满了商品值得购买的卖点和理由，帮助用户做出购买决策。一般都是美术、设计专业毕业，专职为商品促销写文案推荐语，并手绘成图，也会支持每一次的促销活动。
唐吉诃德的独特PO P引发了很多业内人士关注，但很难做到模仿，朱东生也表示唐吉诃德卖场中手写自创的POP，能模仿吗？回答是：不能，做不到。
写在最后
唐吉诃德的成功，使零售业又看见了新的希望与曙光，正待整装出发时，又发现空中飞降的以Amazon为代表的降维打击力量早已形成气候，能做的就是紧紧抓住“商品”这一零售业的起点与原点。
不仅零售业，餐饮行业，乃至食品业等在内，议论谈论研发的焦点，便是“如何在产品上创新，赋能”。司马正树称产品创新，已是日本社会各界整体的“最大公约数”与群体共识。
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《大道至简》读友群简介：
《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。由于ALDI拒绝传播的传统，这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍，本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。本书深入探讨了“ALDI系统”是如何获得巨大成功的，给中国零售业带来诸多启示。
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