主题：盒马移山价和折扣化引发的行业关注和思考

来源/零售顾事

撰文/顾国建

2023年7月31日盒马宣布推出“移山价”，10月13日盒马开始推行全新的采购模式，启动“折扣化”变革。

盒马此举引来行业极大关注。

关注一，盒马为什么要推出移山价？

“移山价”是盒马针对山姆会员店的价格竞争策略，更多的是针对山姆极速达前置仓的价格策略。

山姆的仓储会员店一般处于大城市的郊区与盒马鲜生的店大部分不交集，但山姆的前置仓却进入到盒马鲜生的主战场中心城区，直接叫板新零售盒马。

两大看点：

1，山姆前置仓是完全线上的到家销售，满99元免运费配送，客单价高达230多元，完全可以消化掉配送费成本真正实现了线上到家服务的盈利性销售，这个对盒马线上销售占比70%左右O2O模式的高配送成本模式形成冲击；

2，山姆会员店前置仓里的1000多个商品是从山姆仓储式会员店里精选出来的，质价比高复购率强，这1000多个商品竟然能够对盒马具有14，000多商品体系产生猛烈的冲击，这才是盒马感到危险之所在。

看盒马山姆之争，山姆的策略就是抓住中国零售业中新零售代表盒马打，如果山姆胜，山姆在中国市场的发展空间彻底打开，所谓彻底是指线上和线下两个空间市场。

同样盒马不做反击就代表着过去十年中国零售业值得骄傲的新零售不堪一击！

从这个角度看盒马山姆之争其视野就宽阔了很多，才会理解盒马推出“移山价”的真正含义。

“移山价”反映出盒马作为一家互联网企业市场灵敏度高，反应快，行动迅速的特征，也体现了盒马创始人侯毅的性格使然。

关注二，移山价推出之后效果如何？

这个是行业特别关注的焦点。从基本面上看，“移山价”推出后线下增长是当然的，但线下的增长应该不会弥补掉线上销售下降。

主要表现在：

1，线下的销售是增长了，但客单价也是下降了。而且销售额会集中在降价商品上，销售的增长靠降价的商品达成，并没有达成在购物件数上的增加，对没有降价商品的多卖几件的带动性效果寥寥；

2，打价格战就是打毛利损失战，如果零售商毛利不损失就一定是供应商毛利损失，这对供应商和整个供应链的影响是，供应商会缺乏安全感，供应链处在动荡之中；

3，线下降价的品类主要集中在标品上面，价格下降了销售上去了，但盒马此次“移山价”推出时间紧，仓促型强，品类的完整性在顶层设计上不足，降价的标品可持续性低会直接影响降价销售整体上的市场效果；

4，盒马作为会员制商店，线上与线下不同价，这对会员伤害很大，线上销售的损失和会员的流失是肯定的。

关注三，盒马实施线上线下不同价的原因是什么？

对线上销售占比70%左右的盒马来说，其配送到家的成本由于客单价没有有做到山姆前置仓的230元左右，其成本还是高昂的，这会直接影响到盒马的盈利率水准。

盒马的本意是想通过线下降价线上不享受线下降价的商品，意图是想把线上的客流拉到线下来，但结果不然，主要原因是：

1，线上和线下顾客大多数情况下本不是同一拨人，线下降价线上不降价不可能把那些习惯于线上购物的顾客引流到线下来，而这拨线上购物的用户恰恰是盒马用户的主体，即中高端的消费人群；

2，盒马鲜生的门店过去大部分选址是满足线上销售为主的，其线下销售的入口和环境不够，所以，盒马改变打法要以线下销售为主了，但与线下销售的门店立地条件上匹配性是不足的；

3，盒马要改变打法走线下为主了，在很大程度上反映出这样一个判断性结论：

资本退潮了，商业才会回归本质，回归线下

两大观察：

1，线上到家成本理应由购物者承担，在资本的加持下线上到家成本本质上是由资本烧钱在支撑，今天资本退潮了这个成本必须要有企业自己来承担了，中国任何一家O2O企业或前置仓企业现在还都做不到山姆前置仓均客单价230元左右的规模时，每配一单都是亏钱或低毛利的；

2，细分析下去会发现资本市场对盒马的估值不是按照O2O业态特性的，而是按照前置仓电商的估值，理由可能是盒马的线上销售占比高达70%左右，O2O业态的定义还没清晰确立。

资本市场高达超过50%的拦腰斩的估值对盒马的刺激极大，促使盒马要改变打法转向线下，与此同时各大平台电商和前置仓电商大玩家也开始了线下发展的计划就是一个明证。

关注四，盒马为什么要启动折扣化？

盒马的折扣化实际上是专对盒马鲜生业态的，因为盒马的X会员店和NB（奥莱）是非常定位明确的折扣店，一个是大型的仓储折扣店，一个是小型的生鲜超市折扣店，所以盒马用了“折扣化”这个定冠词。

盒马鲜生的用户主要是中高端的消费者，在消费升级的过去盒马的产品是“新奇特”，而当消费下行了，将“新奇特”繁多的商品结构转向高质价比减品化的结构这对盒马鲜生是个巨大挑战。

高品低价不但是当下中国市场面临的市场需求，也是世界市场早已确立的大趋势，盒马鲜生的折扣化应该说是引领中国零售业顺应这个大趋势的。

高品低价要走的路是与中国传统零售业完全不同的路，中国零售业连锁化跨区域发展，区域集中领先的发展，甚而新零售O2O的发展基本上还是品牌商和供应商主导推动的模式。

折扣化之后，高品需要零售商按自己用户的需求来精准定义品质标准，低价需要每个品类和单品的规模化和效率化，减品是每个想做折扣化企业必须要做的事情，这就要彻底改变供应商模式走自主的制造零售业之路，这条路才是中国零售业发展的康庄大道。

另外，当盒马过去锁定的中高端用户都已经转变为“极致群（坚持高品质放弃高价格）”之后，折扣化就成为盒马不二的选择。

从某种意义上说，盒马的折扣化是为中国零售业新发展在探路，在试错，值得关注和鼓励。

盒马“移山价”和折扣化要引起行业的深思考

1，“移山价”的意义是什么？纵观盒马的一系列的价格策略，可以发现其竞争价格设计的深意，如当年针对叮咚买菜的“斩钉价”就是选择了叮咚买菜APP上的头部商品进行更低价格的竞争，体现不同用户定位下的盒马价格降维打击叮咚买菜的竞争优势。

“移山价”则是在用户思维下的价格策略，即盒马选择山姆会员店的头部高复购率、高质价比，高心智的商品进行价格竞争，“移山价”本质上是用户流量的竞争，而不仅仅是供应链的竞争。

盒马与山姆的会员重叠率高达40%左右，盒马不打“移山价”意味着中高用户的流失，必须要打。

要引起行业深思的是，不知道企业的用户在哪而实行层出不穷的全场低价，层层加码层出不穷的低价促销其效果一定会不好，类同于用大炮打蚊子没有目标，只能进入“没有最低价只有更低价”价格竞争死胡同中。

客流量下降是中国零售业遇到的普遍性的问题，引客流一定要确定好你的目标用户，才能制定一系列的价格和营销策略等，否则都是在乱打；

2，盒马“移山价”打出了盒马众多的毛病；

比如，对市场变化的大趋势判定不是主动型的而是被动型的，被山姆打疼了才痛醒。

比如，去通道费用依赖的决心不够坚决。

比如，供应链上下的功夫还不够深，订单农业的广度和深度还不够。

比如商品品类结构设计上对品类管理重视不够，品类、品项、品种和SKU数过多过滥，以个人喜好和情感来定商品进出去留；

又比如，一味强调“新奇特”开发，在品类上的爆品和心智商品沉淀性不足等等；

“移山价”是场价格战，打一仗必须要进一步，这才是从战争学习战争的意义所在。

3，零售业经营策略一定要随着市场大环境和消费者的变化而调整。盒马“移山价”和折扣化看似是企业市场的竞争行为，实际上是盒马把顺应市场环境和消费者的变化放在了企业之间竞争的前面，这个转变对中国零售业变革的方向与路径是有启发意义的。

近日举行的《上海圆桌》活动上传出的信息是“当下中国企业发展遇到的大环境因素要远大于企业之间的竞争因素，企业家必须有非常敏锐的外部大环境洞察能力”。

盒马的移山价和折扣化所体现的对大环境变化的洞察能力是高于行业平均水平的。

4，盒马的“移山价”和折扣化方向是正确的，但在推出的时间、内容和操作方法上是存在瑕疵的，在顶层设计上尚有不足，引起的思考是，当供应链整合性提升还没有准备好时，所有的竞争行为都会变形，欲速而不达。

折扣化推出之后，在盒马的三大业态之间出现了自己内部围绕着同一类商品、同一供应商商品的恶性竞争汹涌起来，这种内卷就是明显的缺乏顶层管控，也是三大业态还没有完整地建立独立的采购系统的表现；

各业态采购在非常快的时间里都推出了一系列低价商品和仓促贴牌商品，低价是形成了，但品质第一的前提被下架了，折扣化就失去了意义。

5，盒马折扣化为什么要减品？大家可以看到山姆会员店在中国沉寂多年后爆发的时间节点，Costco进入中国市场的时间节点，这个时间节点实际上揭示出了一个中国消费者变化的转折点，

即从商家尽可能多的提供SKU数以丰富用户自我选购的场景转变到商家要为用户精准性选择好不用用户多加思索的商品，核心是要解决商家商品效率和用户购物效率的痛点；

给盒马的建议：

1，不同业态之间的竞争不仅是差异和价格更是发挥自身业态的长板优势。盒马是以生鲜为中心的食品生活超市，山姆是仓储式会员制商店，业态不同竞争的方法就不不同。

盒马生鲜的优势体现在5大品类：

有机蔬菜（做到了提前45-60天向种植基地下种植计划订单）

鲜花（做到了提前一年向种植基地下种植计划订单）

烘焙（江苏昆山糖盒烘焙工厂的成本三省模式成为行业翘楚）

3R（全世界的食品生活超市生鲜做强的趋势就是加工品做强，这个优势要强化）

大海鲜（中国市场消费者不能没有活河海鲜，这个品项山姆和Costco都没有经营，盒马必须做强，欧洲折扣店近年来开始做活鲜动向要关注）

短板是牛肉，只要把长板做长短板补上把自己优势发挥出来就可从容面对国际巨头的竞争。

标品历来是盒马的弱项，但只要精选山姆头部标品如纸制品、家化、家清和个护等快速消费品做高品质做低价格必有可胜之道；

2，盒马O2O全渠道打法在企业会员制的管理上尤为重要，必须明白新零售用户思维的落脚点在组织形式上就是会员制，放弃会员制不可取，优化调整会员制结构和方法必须在利益机制上做出好的设计；

3，盒马O2O全渠道零售企业线上打法要加速向内容电商转型，发挥即时零售的优势。

实际上盒马在内容电商上的优势可以说是中国任何一家零售企业所不具备的，短视频传播和直播带货形式加上完整的企业生态链闭环运作一定会让盒马走出全新的O2O全渠道线上模式，那时资本对盒马的估值一定会冰火两重天了，还是要改变自己！

盒马向山姆学习的一个方向性内容就是山姆的APP运作
山姆app运作的生态闭环

4，盒马折扣化的变革必定带来供应链的变革，而供应链的变革不仅是有作为的零售商的变革，还应该是全社会的变革。盒马在供应链上的变革一定要有全球的视野和全社会参与的气魄，盒马村要扩容，订单农业要做宽和做深；

5，盒马折扣化要克服转型期焦虑症，三大业态要差异化定位明确：

NB（奥莱折扣店）要解决生鲜占比高标品占比低，毛利率提升难门店用工量大的痛点。

X会员店要解决商场建筑符合仓储式会员店标准的痛点，仓储式会员店是批发商店，不仅是零售店，2C和2B必须兼顾，海外Costco 2B业务高达40%，中国市场也达到20%的成功经验要用心借鉴。

盒马鲜生店要解决品类的精简和品类的丰富性之间的痛点，继续增强中高端用户对盒马鲜生的高复购的粘性，黑标店的成功经验要快速推广。

6，NB（奥莱）折扣店和盒马鲜生店选址和布局策略要做大的调整，NB（奥莱）折扣店要以城市为单位城乡一体化全域化布局，在一个城市里发展供应链没建成，盈利模式不跑通不进入另一个城市。

盒马鲜生店选址要在好的购物中心内适合线下销售的位置上占位。

盒马不应该只是搅乱传统零售业和对垒国际零售巨头竞争中的一条鲶鱼，更应该为O2O全渠道新零售翻好新的篇章。

盒马是创新驱动的企业，在新技术的运用上也是最广泛的，盒马完全有机会和可能在智能零售上为中国零售业创出一条新路。

此次此刻，盒马企业文化的重塑特别的重要了起来，好的价值观才是做人做事的方向标。