来源/零售圈
作者/阳子
如今的麦德龙中国，似乎更加专注于在业内“埋头苦耕”，而非“大张旗鼓”。《零售圈》注意到，日前，麦德龙在北京悄然开设首家社区体验店，不同于以往的大卖场及仓储会员店业态，该门店以社区为据点，更加注重于打造小型化、近场化、便捷化等优势。
《零售圈》了解到，麦德龙首家社区店由第一服务控股、麦家供应链和智赢创新科技公司合资开设，门店引进大量麦德龙自有品牌及部分欧洲进口产品，主要以服务周边一刻钟便民圈内消费群体为主。
事实上，麦德龙自从转型于服务「B端+C端」两头并进的运营模式后，就专注于加速推进其会员店建设，不到短短两年时间内，麦德龙已开出24家会员店，跃居国内仓储会员店赛道第一梯队。和山姆、开市客发展路径对比来看，麦德龙这次为何选择“盯”上“小业态”？社区店会是其另辟蹊径的“密钥”吗？
01
更小型 更近场 更便捷
全国首家“麦德龙商品社区体验店”日前已在北京当代MOMA正式开业，该店门头采取麦德龙标志性蓝色视觉设计，其卡通形象麦麦熊也随处可见，颇为吸睛。从店铺slogan来看，社区店以“家门口的麦德龙”为切入口，试图为这波具有高频次、刚需化等消费特征的用户提供更具商品力的产品，这就要求其依托于麦德龙背后全球供应链所构建的强大规模化优势进行发力。
体现在产品构成层面，该店引进大量麦德龙自有品牌如麦臻选及部分欧洲进口直采产品等，涵盖零食、酒水、日用、生鲜等多个品类。与此同时，社区店还推出plus会员权益、特价秒杀、折扣商品等多个开业活动，以此来吸引更加注重性价比的社区消费者。
在《零售圈》看来，麦德龙社区店具备以下三大优势：其一，更小型。对比仓储会员店动辄上万平米的面积来看，新开社区店面积不过百平米左右，更紧凑的店型使其SKU更加集中精选，也为用户免去了难以挑选的烦恼；其二，更近场。此前会员店大多开设在郊区等场地，更注重一次性采购需求，大多需要自驾前往。社区店紧密扎根于便民生活圈内，临近用户日常社交距离，自然优势显著；其三，更便捷。社区店更契合消费者高频次、随机化、小份额等购买习惯。
结合以上三点，麦德龙所开设的首家社区店更像是一个迷你版本的会员店。至于其未来拓店计划，《零售圈》注意到，早在该店开业前，由第一物业服务（北京）有限公司联合北京麦家供应链管理有限公司、北京智赢创新科技有限公司联合设立的北京绽蓝领航商业有限公司已经正式成立。
第一服务成立于1999年，并于2016年在新三板挂牌上市，堪称“绿色科技物业第一股”。作为知名物业服务商，第一服务旗下管理有多个别墅、高层住宅、商业办公等项目，足迹遍布18个省市。未来，或许社区店这一模式将以第一物业为出发点进行全国布局，届时，麦德龙的“小”生意将变成大版图。
02
“小”生意的探索之路
在《零售圈》看来，麦德龙的发展轨迹以被物美收购为节点进行切分。此前的麦德龙更加内敛谨慎，自1996年进入中国市场开设第一家现购自运批发卖场以来，一直沿袭其德系企业特质进行深耕。然而，由于麦德龙一直专注于B端市场，在日益激烈的竞争中逐渐居于下风，这一点在其财报数据上也体现的淋漓尽致。
2010年之后，麦德龙营收开始走下坡路，2014年销售额录得189亿，同比增长缩窄到8%，此后两年内增幅仅为1%。直到2017年，麦德龙营收相比最高点数据已经减少近三分之二。这一方面源于电商崛起后，线下门店受到冲击被迫大量关店，另一方面，对比其他外资零售商，麦德龙紧抓B端被视为存在一定局限性，导致拓展速度相对较慢。一系列综合因素影响下，2019年，麦德龙80%的中国股权最终被物美最终以119亿元的价格收入囊中。
以此为分界点，麦德龙中国于2021年全面转型，由单纯做B端生意转变为「B端+C端」齐头并进，并开始加速会员店布局。根据其当时规划，未来还将开设100家plus会员店。由此来看，或许人们会认为麦德龙一直深耕大业态，无论是此前的大卖场还是如今的仓储会员店。但事实上，麦德龙从未放弃过“小”生意，在梳理其发展历程时，《零售圈》发现，麦德龙曾进行过三次“小”探索，其一为便利店业态；其二为社区O2O；其三为社区卖场。
2014年，麦德龙在上海开出第一家便利店业态“合麦家”，并计划于2016年通过特许加盟方式进行扩张。然而，在上海开出4家门店后，合麦家就再无拓展，此后受知名度较低、运营成本上升等因素于2017年被全面关停。
便利店业务探索的同时，麦德龙合作社区001在北京、上海两地展开试点，该业务覆盖36个社区001小区店，可配送麦德龙商场除生鲜以外的所有商品，数量高达一万七千余种。当时的麦德龙希望通过此举覆盖到更多非会员消费群体，但由于配送体系、消费认知等层面不够成熟，这次合作最后也销声匿迹。
2018年，麦德龙尝试探索小型化社区卖场，在上海开设优品汇，该店2500平方米，仅为传统大卖场面积的四分之一，偏向于紧凑型，其地理位置更接近社区，消费群体主要为C端用户。然而，优品汇更多被归结于麦德龙在新零售兴起之时的临时应对举措，并非其主力战略，因此也是发展平平。
回顾以上一系列措施再加上此次全国首家社区店的开业，可以看出，麦德龙从始至终都未放弃过对于“小”生意的探索，其背后更多源于转型需要，且相对于“大”业态，“小”意味着选址层面的灵活度、运营层面的精简化及更高坪效收益。于麦德龙而言，这样的战略或许将补足其“大”版图的遗漏之处。
03
“VUCA”时代下的新出路
事实上，被物美收购后的麦德龙一直被人诟病于“不像麦德龙”。这种怒其不争的态度更多源于，入局会员店赛道之后，麦德龙难以和山姆及开市客相匹敌。门店数量层面，山姆如今已开设46家，而麦德龙当前仅为24家，且多为旧有门店升级改造而来。开市客虽拓店较为谨慎，但每次开业都会引起现象级抢购热潮，在消费认知层面略胜一筹。
外资会员店之外，本土会员店选手如盒马、fudi等更多带有互联网基因，在话题营销、产品创新层面都相对更迅猛，麦德龙同样难以应对。且为了抢夺更多消费者，以上零售商都开启了“进城路”，从郊区进入市中心、从大门店变成社区店。面对这一态势，麦德龙的突围之路变得更加艰难。
《零售圈》注意到，2022年，麦德龙全年亏损66.9百万美元，成为《财富》500中亏损企业之一，排名也从2019年开始持续下降直至第482位。营收不佳之外，麦德龙内部团队及管理机制的变化，导致其在运营层面出现缺失，此前还因食品安全等问题被罚款近200万。
内外冲突之下，麦德龙进入了所谓的“VUCA”时代，即不稳定、不确定、复杂性、模糊性。因此，如何在这样一个多变时期找到新出路成为了麦德龙需要思考的问题。
在《零售圈》看来，路径之一在于打造“质价并重”、更具商品力的自有品牌产品，例如及时洞察用户需求及消费趋势，加强研发力度，加快推新速度；路径之二在于发展前置仓业务，夯实仓储配送能力。以目前麦德龙的配送半径来看，主要覆盖门店周围15公里，按照2024年前置仓规划，其履约配送能力将有效提升，C端线上销量占比也将超越现有的30%占比；路径之三在于迭代升级线下服务体验。会员店赛道竞争日益激烈，仅仅在产品层面差异化远远不够，线下体验也需要同步优化。
归根结底，以上三种路径均围绕“消费者”做出升级，然而要真正做到这一点，就不能只是空喊口号，还要求其从门店类型、选品策略、价格维度等各个角度发力，毕竟传统卖场和会员店、小业态对供应链的要求不尽相同，其逻辑也存在较大差异，麦德龙不能简单将以往经验照搬复制进当下的发展战略之中。
至于未来态势，长远来看，麦德龙或许仍将以自有品牌为主拓展会员店这门“大生意”为主，叠加精简化社区店“小生意”为辅，持续进行变革及探索。
