潘文富
鱼缸的水，时间长了要换，不然水会越来越浑。不过，换水不能一次性全换完了，不然的话，鱼受不了，虽然是出于好心地换水，却会导致鱼儿们的死亡。
公司的改革也是如此，因为外部市场环境的变化，竞争的加剧，或是因为公司自身转型升级的需要，传统的管理或经营模式已经玩不下去了，得要改革，得要转型，得要转入全新的经营模式，甚至是转入全新的行业。当然了，公司改革不是老板一个人的事，而是所有人都要参与改革。
为了推进公司的改革，各类企业文化，数字化管理体系，组织架构调整，岗位调整，考核方式调整等等纷纷导入。老板是希望改革要全面，彻底，到位，步伐越快越好，最好是一步到位，不能搞温吞水，要有力度！甚至会提出不换思想就换人！
虽然老板的出发点是为了公司发展，引进的管理工具也是先进的，但最终还是要通过员工来学习、掌握、落地、运用、执行，乃至是坚持，才能形成闭环，最终达成老板所设定的改革目标。老板自然希望自己的改革要求，能以最快的速度落地，但是，这公司改革和鱼缸换水一样，一口气都换上新水，鱼受不了，难以适应，甚至能把鱼逼死。因为：
1.员工对公司对老板有足够的信任吗？
2.员工对公司改革有足够的认知吗？还是认为老板疯了，在瞎折腾？
3.公司当前的基础管理体系到位吗？岗位分工和责权利都清楚吗？
4.员工自身的职业技术到位吗？哪怕是基础的底层职业技术都具备吗？
5.改革必然会带来人事动荡，可能会有员工无法适应而离职，得要有新员工来顶替，那么，公司有人力资源储备吗？
6.公司当前存在的问题点都清楚吗？问题背后的原因都分析清楚了吗？
在这些问题都没有解决的情况下，直接推进改革，推得太急太猛，当前的体系无法支撑，员工无法承接，往往把改革变成了折腾。到最后新的模式没落实到位，旧有模式又被破坏得差不多，总体算下来，还不如不改革。
其实，公司改革得要有个步骤，别总指望着一步到位，要考虑到公司的实际情况和员工的适应性。在初期，有些基础性的梳理工作可先做，对当前的运营体系进行些优化，并让员工对即将到来的改革有些准备。
可考虑导入的基础性工作：
1.先动“物”。
管理也就是人事物这三样。相对来说，物最简单，也最容易推进。
员工到公司来上班，是先生活再工作（这点与老板是相反的）。生活包括办公室环境和生活设施配套这两大块，可集中力量，在短期内对办公室环境整洁化，生活设施增加，吃喝撒拉方面的改善，物品分类与定位等工作进行落实。办公室环境先改革，让员工直接感受到。
2.了解和透明化。
治病之前先体检，体检不治病，只是把病人的情况进行透明化。
公司要改革，先得要进行透明化，把里里外外的情况都搞清楚，并且是透明地呈现在老板面前。诸如员工档案重建，当前业务流程梳理（尤其是找出其中不合理的环节），各部门各项目的规划和进度情况，各岗位员工的年度时间安排情况，客户的档案重建，客户的数量和质量统计，客户的动态和客情情况。
3.员工的能力评估。
大多数员工都是靠技术在工作，那么，当前员工的技术都是称职的吗？所谓称职，就是在岗位工作范畴的基础上，对应的职业能力模型，然后进行对照，是否都具备？还是缺哪几项？这个得要进行一个全面的评估，缺点什么不要紧，但要搞清楚。
4.历史遗留问题。
公司内部和外部的各类历史遗留问题，全面进行清理。
即便表面看也没啥历史遗留问题，但得要进行主动的追查，每个员工，每个客户，都要进行逐一的询问和确认。之所以清查历史遗留问题，一方面是清理旧包袱，轻装上阵，避免这些历史遗留老问题成为公司发展的障碍。二是向员工向客户证明公司是有责任心的，是注重信誉的，万一前期有些失信的行为，也好借此做个修复。
5.储备式招聘。
管理就是管人，管人不如换人。不是所有员工都能跟着公司一起发展，流失是正常的，这个不能被动，得要提前考虑到，做好所有员工一夜之间全部跑光的准备。在改革之前，外部的人力资源储备非常有必要，当然了，不一定以自己公司名义招聘，可借用朋友的公司。在招聘过程中，重点不是直接入职，而是广泛接触，建立关系，作为外部储备即可。
