出品/联商专栏
撰文/张新宇
12月22日，硬折扣超市比宜德宣布暂停营业，“暂停营业”是“停止营业”比较委婉表达方式。看到很多朋友都在谈论“可惜”，我翻出去年十二月份的一篇旧文，当时的判断是“比宜德和多年前的伍缘折扣店有着极其类似的单店模型，我们大致可以判断，如果不做出重大调整，这个宣称为‘硬折扣’的零售企业可能很难通过经营获得持续的现金流。”
中国零售市场的多样化和复杂性，使得欧洲式硬折扣零售业态在中国发展面临着困难，这对国内已经进入和准备进入硬折扣业态的零售商和投资者都是巨大的挑战。
01
硬折扣的中国困局
中国的资本市场在经历了无人零售、生鲜电商、社区团购一轮轮的洗礼后，似乎已经久无新意，不知道是不是因为寂寞和无趣，近年来资本开始将资金转向投入各种不同“折扣店”概念的初创企业。
硬折扣是资本钟爱的那种“长坡厚雪”的赛道吗？答案可能不是那么乐观。
实际上早在20年前，中国零售市场就起了第一波的折扣店风潮。2002年，当时还在家乐福集团旗下的迪亚天天(Dia)以合资方式进入中国市场，2003年7月迪亚天天和上海联华超市合作的门店4店同开，据媒体报道场面非常火爆低价商品被抢购一空。次年十月，北京迪亚开业；迪亚天天曾经有过北京上海广州三城两千门店的计划；2004年9月农工商“伍缘”折扣店开业，2012年伍缘折扣店的门店数量达到 533家，随后开始逐步进入关店状态，目前门店数量不详。时至今日，迪亚天天在出售给苏宁小店后已经变得面目全非，伍缘退出市场估计也只是时间问题。
折扣店看似是一个风口，但实际上并非如此。
中国人的食品结构和市场特性导致了折扣店并不能成为真正的“穷人店”，传统意义的折扣店只能在社区生鲜超市和农贸市场的夹缝里生存。
中国低收入人群的食品结构中鲜食和包装食品的结构与西方消费者差异较大，鲜食才是中国式“准折扣店”的目的性品类，以包装食品和杂货为主的欧洲式硬折扣店无法满足满足其目标顾客的高频需求。
欧洲硬折扣店有着较为刚性的“合规性成本”，迪亚天天的门店员工需要全额缴纳社保，员工需要纳税，配送中心和门店的低温产品需要全程冷链，自有品牌的供应商需要符合严格的验厂标准(其中包括社会责任条款)，这一切都使得硬折扣在欧洲和美国所具备的成本优势荡然无存。
以上两个原因决定了传统的欧洲式“硬折扣”零售商在中国即缺乏顾客粘性，又无法具备价格优势，这很难让硬折扣零售商在中国产生类似Aldi在美国、英国和澳洲市场创造的巨大冲击力。虽然迪亚天天在中国引进了第三方的鲜肉品类，但天然的缺陷、南欧式的懒散以及较低的门店运营水平让迪亚止步于上海和北京的少数门店。
之前跟风进入硬折扣的中国零售商似乎完全没有意识到硬折扣比传统的超市有着更高的技术含量。如前面提到的伍缘折扣店，尽管已经有了硬折扣的“形”，但是由于内在的能力差异，总是缺少那一点“神”。
硬折扣代表着一种最为简单也最为复杂的零售方式。需要零售商至少具备四项能力：
商品规划能力：由于折扣店的SKU数更少，每个SKU的单位产出更高，这就需要零售商需要更精准的选品能力，如何能够找到顾客最关注、最无可或缺的商品就变的更加重要，迪亚天天根据家乐福的销售数据选择目标商品，从而组合了一套较为合理的商品，而农工商伍缘则首先失败在选品。
采购寻缘能力：硬折扣的低成本来自于比传统零售商更强的采购和寻缘能力，Aldi的自有品牌是利用了跨国甚至全球的供应链能力才获得了成本优势。习惯于传统“组货”模式的零售商无法适应硬折扣对采购寻源能力的要求。
成本管控能力：硬折扣的毛利极低，大约只有19%左右，且没有传统超市能够额外获得的“后台返利”和“渠道费用”。这就要求硬折扣零售商的效率和成本管控能力有极高的要求，尤其是在总部管理费用、门店运营费用和供应链成本上需要具有领先其他零售商的优势。
整体运营能力：由于低利润和低成本，硬折扣店对选址和布局规划、供应链效率、库存管理和人员管理等零售基本运营能力的要求极高，稍有不慎即可能造成亏损。
面目全非的迪亚天天和行将就木的伍缘折扣已经充分证明了硬折扣店在中国市场的难度和困境，资本和新进入者需要十分谨慎，“硬折扣”适合更长周期的坚守，但不适合用作击鼓传花的工具。
当然，近些年来钱大妈、谊品生鲜、生鲜传奇、盒马邻里、盒马奥莱等本土“类折扣店”发展很快，叮咚买菜也初具线上硬折扣的形态，但中国式的硬折扣店，依然任重而道远。
02
奥乐齐向右
谈起Aldi，我们主要是在谈在德国“Aldi-?quator”以南部分以及美国、英国、瑞士、澳大利亚市场上的“那个”Aldi。也就是在Lidi眼里“更强悍对手的感受”的那个Aldi Süd。
2015年Aldi Süd在香港特别行政区设立采购办事处，2017年使用“奥乐齐”品牌以跨境电商的形式入驻天猫。中国的消费者曾经一度可以在奥乐奇天猫旗舰店购买其自有品牌的曲奇、巧克力、红酒、橄榄油、奶粉和护肤品等400款商品。2019年，在对多个中国市场进入方案进行比较后，Aldi Süd接受了麦肯锡咨询公司的建议，以全新的品牌定位和门店形式在上海静安区和闵行区开出的两家实体门店。中国成为了Aldi Süd进入的第11个国际市场。
除出了Aldi蓝色的店标外，这个命名为“奥乐齐”社区零售店更像是一家精品超市。
和传统的“穷人店”定位不同，奥乐齐的实体门店更贴近上海的中等收入阶层，以静安体育中心店为例，和奥乐齐门店一街之隔的小区售价大约在两千万人民币左右，平均单价大约15万元，这些居民估计和“市场上最底层和最基本的需求”完全没有关联。根据媒体统计，目前奥乐齐在上海周边社区的楼盘售价均在5到10万之间。
定位“国际品质，社区价格”的中国奥乐齐一改传统硬折扣店的简单装修风格，门店装修风格和国内的精品超市BHG、City Super或者Blt更加接近，总之看不出和“极简主义”有任何关联。
从商品上，实体门店销售中外酒品、包装食品、面包烘焙、即食食品、即烹食品、生鲜产品、饮料、个人护理，家清纸品和宠物用品等十多个品类，SKU大约有1500种左右。自有品牌或独家销售的产品预估能够占到70%左右。
就价格来说，具有可比性的制造商品牌商品的价格和盒马的价格相差无几。自有品牌价格完全不具备“硬折扣”性，以能完全直接比较的550ml纯净水来说，奥乐齐的寻露纯净水550ml售价23.5元/24瓶，同等规格的盒马水售价在19.9元到23.8元之间。
和传统Aldi门店相比，中国奥乐齐的门店可以获得员工更贴心的服务，如果最近到门店购物，你会在店门口遇到热情的CEE(用户体验专家Customer Experience Expertise)邀请你扫码成为会员，他们会帮助你一步步领取10元折扣券，并邀请你加入门店的微信群。和在Aldi英国会遇到的“Aldi Panic”不同，奥乐齐员工会手把手教你如何使用自助收银机，说抱歉说：“不好意思，现在线上订单太多人手不够”。
除了实体门店之外，奥乐齐微信小程序商城也正式上线，为满59元消费的顾客提供最快30分钟配送服务。此外，门店周边的顾客还可以在京东、京东到家、美团等平台下单。
对于奥乐齐周边的居民来说，奥乐齐是一家能够丰富家庭生活品质的社区超市。奥乐齐紧邻社区，品质可靠，有限但分布合理的商品足以满足日常生活需求，价格合理还带有一些异域的生活情趣。如果没有在“盒区房”附近，“奥区房”也是一个中等收入家庭不错的选择。
时任奥乐齐中国区主席陈有刚先生说：“奥乐齐进入中国后，目前处于试水阶段，门店表现形式也做了相应调整。国外的门店都是1000m2，但到了上海，我们必须相对小型化，这也是和居住形态相关。进入中国后，我们也更强调一日三餐，满足年轻家庭和中青年家庭需求。但我们的两个核心DNA是没有变化的。第一，自有品牌是我们长期发展的基础，这既可以减少消费者开支，也可以让奥乐齐以更有竞争力的价格为消费者提供产品，并且能加强我们对产品开发和生产供应链的控制。第二，我们做精选，奥乐齐每个门店的SKU都是相对精简的，相同面积的其他超市SKU是我们的几倍，这也有利于我们更好地进行成本控制。”
陈有刚先生在同一次访谈里还说：“作为外资超市，我们的定位非常清晰，以中产阶级作为主要服务对象。从选品而言，在满足大众化需求的同时，也要有部分消费者感兴趣的小众产品，就是既满足广泛化需求，同时兼顾特殊化需求。”
从我的购物体验来看，奥乐齐在中国的这种“相应的调整”是成功的。
成功的调整也带来了相应的业绩，奥乐齐在中国的门店全部位于上海，共有29家门店，门店面积在500到800m2之间，其中约一半位于社区，一半位于购物中心和商业项目内。根据奥乐齐内部的说法，预计每家销售额大约为2000万元/年。
Aldi在中国市场选择了向右转，从定位“廉价店”转向到“品质社区店”，从目前来看，奥乐齐在上海市场仍有足够的发展空间。如果一切顺利，以四个一线城市1000个门店的空间测算，若干年后成就一家两百亿级的零售企业绰绰有余。
但是，向右转也限制了奥乐齐继续下沉的空间，如果Aldi在中国思考更大的未来，则需要有新的思考。
03
比宜德向左
和奥乐齐向右转不同，和Aldi有着一定渊源的比宜德选择了向左转。根据比宜德的官方宣传，比宜德是：
与众不同的来自德国的硬折扣超市；
比宜德的宗旨是“质优价低，放心省钱”；
比宜德大批量采购每一款商品，店铺装修简约且在城市周边区域，由此保证了每件产品的最低零售价；
布朗德斯家族的迪特尔·布朗德斯和德国Aldi超市创始人一起合作。后来，布朗德斯家族将这种零售形式带到了土耳其，波兰，墨西哥，哥伦比亚，沙特阿拉伯等国家；
2015年，布朗德斯家族决定把硬折扣模式引进到中国。2016年10月，第一家比宜德超市在上海开业，之后便以每个月3家的速度迅速扩张，以便让更多的顾客以超低的价格享受高质量、安全的食品和日常用品。
不论这些宣传的真假，这看起来是一家继续保持向左的“硬折扣”的宣传。
比宜德宣传中所指的“来自德国”大概是指它和布朗德斯家的关系，以及它获得Argan Capital的投资。Argan Capital是一家来自欧洲的独立私募股权基金，专注于收购欧洲中型市场公司。在2016年参与创立比宜德之前，Argan曾经投资土耳其折扣店BIM并通过IPO成功退出。
如果说奥乐齐向右走，那么比宜德的目标是保持硬折扣的“原教旨主义”。至少，他们的宣传是这样的。根据门店走访和现有信息的分析，我们大概可以获得以下信息：
比宜德遵循了传统硬折扣店对选址的要求，它的门店大约100到300m2，店内装修极其简单，甚至粗糙，店内货架间距极窄甚至可以用逼仄来形容；
门店展示SKU目前维持在400左右，包括一定量的生鲜产品、冷冻冷藏品和杂货。目测其中自有品牌商品约30%左右；
店内采用割箱陈列，陈列缺乏规则；员工数量极少，包含收银员在内，每班员工约2到3人，门店体验较差；
客源主要是周边居民，受客流影响，预估门店日均销售额预估在6000到8000元左右，客单价约20元左右；
根据对现有门店的统计，比宜德目前有170到180家门店。
比宜德仍然没有解决传统欧洲硬折扣店的问题，门店中主要的品类仍然是包装食品和传统杂货，生鲜品类的占比仍然较低，仍然无法解决顾客复购率的问题。受规模限制，目前自有品牌产品的数量和竞争力有限。更为致命的是，产品的选品完全看不出头绪，门店的营运水平极低，生鲜区产品的鲜度完全无法和周边的农贸市场进行竞争。
比宜德和之前我们提到的伍缘折扣店有着极其类似的单店模型，我们大致可以判断，如果不做出重大调整，这个宣称为“硬折扣”的零售企业可能很难通过经营获得持续的现金流。
结束语
随着全球经济环境的进一步恶化，中国的实体零售企业也难以独善其身，甚至处境会比国外同行更加艰难。
Aldi的经验证明了硬折扣业态超越萧条周期的能力，但其背后是创造“极致价格”的能力，以及自我约束和极简主义的支撑。
硬折扣是一个具备穿越萧条周期的业态，近期也受到资本的追捧，零售业决策层和管理者需要理性思考其业务的本质是“能力”而不是业态。
凛冬将至，业态创新更重要的是看到创新表面后面的核心能力建设，缺乏核心能力的创新将是无本之木，最终只会在寒风中凋落。
