来源/零售商业财经
作者/尹雅丹
12月29日，“京东黑板报”发布《关于京东诉阿里巴巴“二选一”案一审胜诉的声明》，《声明》称，北京市高级人民法院做出判决，认定阿里巴巴滥用市场支配地位实施“二选一”的垄断行为成立。
阿里被判赔十亿，京东顺势推出跨年晚会瓜分十亿，颇有劫富济贫之味。
对于刘强东而言，这是京东生死存亡之际送来的营销噱头；对于积重难返的阿里而言，无疑是戴珊掌权下药劲过猛、矫枉过正所留下来的遗毒。
12月20日，阿里宣布淘天集团CEO戴珊让贤，原阿里巴巴集团CEO、淘天集团董事长吴泳铭兼任淘天集团CEO一职。这是继6月、9月之后，阿里迎来的又一次换帅和大规模人员调整。
从市值被拼多多超越、不足自身巅峰时期的四分之一，到频繁更换主帅、调整公司结构，阿里内部的迭代越来越快，企业正迎来长期发展战略调整的阵痛期。
阿里病了，谁都能看出来，但总有人要站出来。
于是，戴珊被推上台前，成为阿里面对当下消费形势的权宜之计。事实证明，戴珊的“短视”，虽为平台守住了存量，但并未带来长期主义。
一向以“执行力”著称的戴珊，也带不来“技术力”为发展方向的战略思考。
换帅，可以说是时代的结束，也可能意味着这是阿里战略调整的最终章。
戴珊时代，是电商集体作壁上观挖掘商业逻辑的冷静期。现在，“技术力”接过了下一程的电商底层生态变革。
临危受命
阿里指望戴珊
作为阿里“十八罗汉”元老，戴珊从一开始就做好了“马革裹尸”的准备。
从始至终，她的履历里，从业公司只有一家——阿里巴巴。
1999年，彼时的互联网电商是一片尚未开发的不毛之地，戴珊应大学老师马云的邀请，共同回杭州创办阿里巴巴，成为阿里巴巴第11号员工，此后戴珊历任阿里巴巴和淘宝网人力资源副总裁、集团首席人才官和首席客户服务官。
2007年，戴珊接手阿里刚起步的B2B业务，担任B2B业务线总裁。在经济危机和互联网寒冬的双重打击下，戴珊带着B2B业务逆势走入正轨并成为阿里上市的“现金奶牛”，可谓功不可没。
随着新经济形势下B2B业务的旁落，戴珊开始接手盒马、村淘、智慧农业等业务，打造出淘特、淘菜菜新项目，并逐渐回归整合到淘宝中。截至2021年9月，淘特、淘菜菜去重后的年活跃消费者达2.7亿。2023年一季度，以陶特为原型的淘工厂，其直营商品总成交额同比增长26%。
执行力和团队整合能力，是戴珊发展业务从0到1的核心手段，故而深受马云器重。
2022年1月，深陷“桃色事件”的阿里“太子”蒋凡被迫出走，前往东南亚接手海外市场业务，戴珊接任了阿里国内数字商业板块总裁，淘天集团业务便是板块的核心。
事实上，戴珊上位，既是偶然，又是必然。
淘宝和天猫，一度是阿里引以为傲的资本。2015年，淘宝系手握75%市场份额，2021年，这一比例下降为51%，阿里系电商绝对优势的地位正在丧失。其中最大的不安定因素，就是拼多多。
11月29日晚，拼多多市值来到1924亿美金，首次超越同期阿里巴巴，成为成为美股市值最大中概股。2021年Q1财报显示，拼多多年度活跃用户突破8亿，不论是市值还是流量，曾经不可一世的淘天，都不能小看拼多多了。
另外，短视频平台的快速崛起，直接导致淘宝流量持续流向抖音等内容平台，抖音顺势推出直播电商，直接掐断了淘系中腰部商家的自然流量。自然流量减少，商家效益一度停滞，出现空窗期，用户体验也随之跳水。
外患只是一环，真正的大头还是在内忧。
2019年末，拼多多以5828名员工总数实现GMV 1 万亿，而同期阿里员工总数为11.65万，实现GMV 65890 亿。换算下来，拼多多的人均产出是阿里的3.02 倍。
由于阿里一致奉行加法的商业逻辑，版图急剧扩张，许多资产急需分拆、盘活、梳理，由淘宝逐渐分化出的瞄准高端B2C市场的天猫、淘工厂、聚划算、淘菜菜、阿里云等，新老业务面临着不同程度的协调调度问题。
老业务的高管拥兵自重，互相争地盘、争权力，特别是阿里云等业务面临的年年亏损问题，如何平衡公司结构臃肿、业务多层嵌套、利益交叠输送的管理问题，是阿里必须要挥刀的第一内部诱因。
内外交困，成为彼时阿里的代名词。谁也没想到，阿里也有一天会走上防守的路。战略转向，成了阿里的重中之重，而换帅则成了最快刀斩乱麻的内部信号。
换句话说，进攻期的阿里，戴珊不会是一把手；但防守期的阿里，执行和团队并重的戴珊，就是最优选择。
巨人难转身
定位尴尬的转型
新官上任三把火。
戴珊坐镇的阿里，真真正正烧起了三把火。
但这火不是长明灯，更像是流星划过。
2023年5月，马云在淘天集团小范围沟通会上断言，阿里未来的机会在淘宝而不在天猫，淘天集团未来的三个方向应该是——回归淘宝、回归用户、回归互联网。
这与戴珊的改革措施不谋而合。
经过前后调整，戴珊将淘天集团的战略调整定调为“用户为先、生态繁荣、科技驱动”。
消费端，戴珊提出用户为先，大盘流量优先，弱化客单价和转让率的重要性，叫停GMV为增长目标的电商发展模式，转而强调DAU，从上到下否定淘宝现存的发展模式，开始重构增长模式。
发展核心上，从以商家为核心全面转向以用户为核心，重新回归消费者体验，围绕消费者体验制定“直播、私域、内容化、本地零售、价格力”五大战略，加大平台品类的横向拓展力度，培育商家生态和SKU丰富度，使天猫让位淘宝，同时推出“仅退款”等尽可能利好用户的政策。
本质上，互联网电商已经发展到了下半场。流量见顶，增量模式转变成存量模式，只有迎合消费习惯，创造消费需求，才能提高用户对平台的忠诚度，留住存量。
图源：QuestMobile
于是，低价、生态、DAU成为新发展指标。据QuestMobile报告，淘宝App平均日活跃用户数达4.02亿，618期间总活跃用户数达9.15亿，与第二存在2.5亿之差。
然而，“极致性价比”的拼多多模式还是更胜一筹，以“回归消费本质”卷起的一场阿里变革，妄图改变模仿拼多多而来的百亿补贴/聚划算的商业机制，无疑杯水车薪，即使再怎么卖力吆喝，消费者依然会用脚投票，大部分人的心智并不会从低价的标签上挪开。
显然，戴珊的铁血手腕少了一把趁手的三叉戟——能够把低价的主动权掌握在自己的手上，而不是通过压低客单价的低端操作，去和拼多多抢跑同一赛道。
本质而言，直接将拼多多推向对立面的打法，选错了对手，完全没有看清自身的优势，只是让阿里在拼多多的强势挤压中获得了短暂的喘息机会。
阿里必须彻底认识到，和拼多多竞争同一赛道，是引火自焚，降低身价的选择。
行政端，戴珊的改革更是“核弹级”。
要让价值决定功能，而不是传统理念下的功能决定价值，阿里的公司结构被彻底重整。
图源：商隐社
戴珊强推“1+6+N”组织变革，拆解产业中心，按照丰富性、品牌和高频驱动，划分为三个行业发展部，实现“多元供给”、“品牌”和“时效”三个关键词的极致化，本质上是对淘宝天猫组织架构的重新洗牌，果断摆脱原本按照业务流程生产架构的传统模式，从集团底层植入用户核心价值，利用用户核心价值分化出新的组织架构，对接不同需求层级的用户需求，离市场更近，离用户更近。
然而，不破不立的前提，是阿里大象转身所必须的先立后破。
改革汹涌而至，阿里上下震动。2023年3月28日，阿里正式宣布1+6+N改组计划，到5月18日，宣布阿里云将完全拆分并独立上市，再到11月，阿里调转枪头改口宣布阿里云将继续留在集团，阿里IPO紧急叫停。
旋即，双十一的第二天，阿里云发生“史诗级宕机”事件，一时间称引发轩然大波，暴露出阿里销售主导的商业模式下，人才流失严重的巨大危机。
改革的快马加鞭，机构精简，非核心业务拆分独立，大量人员离职，让阿里内部出现了人员流动的真空，阿里的组织转型变化太过剧烈，引发结构崩塌问题。
执行狠辣的戴珊，以自负盈亏的利益杠杆强推阿里云等核心业务拆分独立上市，意图减少集团“包袱”。
然而，以阿里云代表的阿里技术力，恰好是阿里的核心竞争力，自负盈亏，只能拖慢阿里转型的步伐。
牺牲长期效益，去追逐短期利益，管理出身的戴珊并不会守护阿里的技术力，马云的评价一针见血——阿里太过看重拼多多和抖音。
阿里的问题，是没有完全找到自身的长期战略，只顾在泥地里与其他对手摔跤。
戴珊的激流勇退，是阿里“暴风雨来前的信号”，也是这位权柄在握的“过渡高管”的必然命运。
我们从蔡崇信的公开信中能够窥知一二，戴珊的表现差强人意，至少，一定程度上守住了淘宝的存量，而不是坐以待毙式地任人宰割。
戴珊至少完成了自我牺牲，但没有改变阿里颓势。
AI破局
降维式的跨赛道起跑
彼时在位的戴珊，为了回应马云提出的“三个回归”，将淘天集团战略调整为“用户为先、生态繁荣、科技驱动”，然而，科技驱动的未来大生态构建，本身就不可能是一个技术外行能够掌控的，更何况是阿里这样一个大场子。
技术力优势发挥不出，等待阿里的只有“怀才不遇”的“无疾而终”。
这种情况下，行政力的高管并不适应，技术力的高管被提拔，曾历任支付宝技术总监、中国雅虎P4P产品及技术总监、一淘网总裁、阿里巴巴网络技术有限公司总经理、阿里健康董事会主席等职务的吴泳铭上位理所当然。
阿里真正需要的，不是戴珊的执行力，而是吴泳铭的技术力。
作为一个长期主义思考者，吴泳铭给出的答案，是以技术力硬碰硬的底气。
“低价”只是一个平台的表象，深层的原因在于维持低价的手段。吴泳铭正是要解决这个“低价抓手”问题，强调技术力，以“用户为先、AI驱动”两大重心，重点发展三个方向，技术驱动的互联网平台业务、AI驱动的科技业务、全球化的商业网络，有意形成以淘天+阿里云为聚合的核心驱动，形成“云+电商”的企业的长期战略布局，重塑增长曲线，靠阿里引以为豪的技术积累，实现跨赛道级非对等竞争。
阿里内部的结构性改革照样大刀阔斧，只是着力点不同。
首先，成立基础设施委员会，对吴直接负责，方便协调全集团的底层技术基建规划，以兵团式的技术协调全力突破云技术，占领技术高地，形成新的阿里护城河。
为了避免重复造轮子，11月末，淘天AI相关业务被整合为4个团队，分别负责阿里妈妈、C端消费者、B端商家，以及行业特色应用，利用AI技术实现用户体验和平台效率双提升。
其次，在正式成为阿里集团CEO的第一封全员信里，吴泳铭强调，4年内让85后、90后成为主力管理者，过去一年，淘天的中层管理者被大量替换，高P的“周报汇总”者成为吴下重手的对象。
集团“年轻化”让整个集团出现效率大提升，长久来看，对集团利好，只是“年轻化”带来的无形压力将会持续横亘在年纪稍大的员工心中，并且持续蔓延。
如何平衡各方利益，同样需要吴泳铭给出交代。
吴泳铭的聪明之处在于，技术出身，却能把准市场脉搏，既不否定戴珊“用户为先”的战略，又持续深挖“科技驱动”的战略，承前启后，同时又是用户端和平台端的合二为一。
只是外部强敌环伺，会迅速吞噬掉阿里让出的市场份额。内部人事震动剧烈，所有人有这顿没下顿，阿里的大象转身，似乎并不简单。
结语
电商精益化运营的下半场，原本的护城河根基不稳，垒再高，最终还是“溃于蚁穴”式的分崩离析。
低价的逻辑没有错，如何实现低价的逻辑却有待探索。
拼多多的赛道，或许只有拼多多自己能够走通。泥地里摔跤，只有知道规则的人才能获胜，而到了专业竞技场，运动员才有话语权和统治权。
阿里也是。
戴珊走了，不过是阿里的刮骨疗毒的过渡，吴泳铭拍马上任，阿里最终要亮刺刀。
18613375528- 该帖于 2024/1/9 9:28:00 被修改过