出品/联商专栏
撰文/张新宇
人生若只如初见
第一次去盒马是在2016年7月，在去之前的一段时间，我已经看过了几篇关于盒马的文章，主要是讲侯毅、APP下单、30分钟送货和悬挂链，虽然有所预期，但我仍无法形容第一次实际看到盒马门店那种猝不及防的“惊艳”。
盒马在当时开创了中国零售行业的一场革命：
- 首先是市场细分的革命。在盒马之前，除了定位“高端消费”的BHG、Ole和城市超市以外，连锁超市的定位是面向城里所有顾客的一站式购物场所，盒马首次定位为满足特定顾客群在某些场景的某些需求，而不是全部顾客的所有需求；
- 其次是商品规划的革命。因为顾客和需求场景被细分，盒马的品类规划和传统超市有了重大区别；在此之前，也没有零售商敢于把大海鲜、堂食等那么多“不合常理”的品类纳入到品类规划里面，除了乏善可陈的“交叉陈列”外，零售商很少根据顾客购物场景规划商品陈列；
- 盒马对行业的颠覆是业务逻辑和交付方式的革命。在此之前，没有零售商如此彻底地按照全渠道的模式构建IT系统和交付模式——全数字化顾客、全渠道库存可视、全渠道订单和30分钟到家交付；
- 盈利模式的革命。超市连锁多年的盈利模式是靠前台毛利打价格战，靠后台毛利赚钱，靠场外出租区赚租金差价，盒马坚持，至少在最初坚持了靠商品盈利的零售原教旨主义；
除了革命性的创新，那个时候的盒马门店是精致的：
- 动线可以是开放的，货架可以是通透的，通道也可以不被高耸的TG挡住；
- 生鲜区可以是整洁的，餐饮区可以是火热的，冰鲜区的鱼是用心陈列过的；
- 不管是收银的小姐姐还是拣货的小哥都可以是朝气蓬勃和真诚的；
盒马的门店体现着一种朴素的思想——“为了让你体验好一些，我们真的是用心了的”。
那个时候的盒马，在创新和精致上是领先竞争对手一个身位的。
眼看他起高楼
之后的故事是大家都耳熟能详的：
- 2016年，券商研报分析盒马金桥店全年营业额约2.5亿，日均销售约68万；
- 2017年马云和逍遥子出现在盒马金桥店，同年，盒马金桥店开始盈利；
- 2018年开业3年的盒马以109家门店和140亿营业额位居连锁百强第18名，销售额超过已进入中国20年的易初莲花；
- 2019年，盒马升级为独立事业群，直接向逍遥子汇报；
- 2020年，盒马开出第一家X会员店；
- 2021年，盒马以300家门店和510亿销售位居连锁百强第六名；
- 2022年底，媒体报道侯毅在内部信中宣布盒马鲜生全面盈利；
很多顾客在这个过程中成为了“盒粉”，这些粉丝们住在盒区房，每周在盒马APP下单三四次，周末会去店内购物。除了购买产品，很多人会购买盒马提供的生活服务，更有不少人还购买了盒马的X会员。
如果一切顺利，盒马似乎应该在初创的春天开花，在资本的夏天积蓄能量，在秋天结个果子，在冬天到来的时候落下树叶，积蓄营养等待下一个春天。
“伤仲永”的怪圈
2021年，盒马开始执行“斩钉价”死磕叮咚买菜。
价格战是零售业最初级的竞争方式。老零售人讲究 “人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”，盒马曾经是那个“人无我有，人有我优”的优等生，价格战这种抄作业的事情应该是“差生”发起的，当那个曾经有着创新基因的零售企业，开始主动挑起价格战，可能的原因是盒马已经失去了那一个身位的领先。
实际上，今天叮咚买菜和山姆在商品和交付体验上已经都做到足够优秀，盒马的商品和交付方式已经失去了创新性和独有性，这个时候关注商品开发似乎比“杀敌一千自损八百”的价格竞争更重要。然而，盒马2023年又开始了差生味十足的“移山价”。
这已经不是那个曾经大胆创造出“日日鲜”的盒马。
比创新衰退更无法接受的是盒马失去了门店的精致感。今天再进入盒马的门店，你会看到主通道高耸的堆头，扑面而来的春节礼盒，杂乱和缺乏细节的生鲜区，空置的场地，缺货...如果不是店内广播提示，你会以为身在家乐福。
当盒马开始把目光关注于竞争而不是消费者和创新，这就意味着盒马开始被竞争者追赶。当门店的精致感消失，盒马的吸引力也将进一步下降。如果，某天盒马转变经营模式造成和供应商关系的变化，那将会是一场灾难。
古语有云“幼有神童之誉，少怀大志，长而无闻，终乃与草木同朽”，也许是我多虑了，作为一个资深盒粉，我希望盒马能够脱离“长而无闻”的怪圈。
战略的定力就是做自己
作为一名资深盒粉，我发自肺腑地希望盒马可以重新站到行业的前排，成为领先者，但是我认为盒马现在最需要的是战略的定力，聚焦现有顾客群，聚焦核心业态，真正沉下心来做商品升级和门店体验精致化，线下低价不管用，折扣化也不管用。
2016年以来，盒马大大小小做过十二个业态，我前前后后去过其中的7个业态，在资本充足的时候，勇于尝试是合理的，但试错是有成本的；在寒冬期，每一分营养都变得弥足珍贵。此外，大量的试错和创新会让企业短期失焦，盒马需要做一些业态收敛。
去年开始，盒马开始执行部分商品的线下专享（低）价，这从逻辑上合理，如果可以用低价吸引顾客更多到店，可以直接减少配送费用，提升盈利水平。从我近日在门店实际观察来看，线下专享价似乎变成了一个“游戏”，整个门店零零星星地散布着一些“线下专享价”，这些商品多数是长尾商品，大概率被商品部门当作“政治任务”的牺牲品，这样的线下专享价宣传会给到家用户不太好的体验，实际的执行也无法吸引顾客到店，这种价格策略的调整，其实不做也罢。
2023年以来，盒马一直被媒体宣传为“折扣化”转型，我们姑且不论“硬折扣”在盒马熟知的市场是否有成立的逻辑，盒马的折扣化就意味着现有盒马鲜生门店需要适度偏离原有的顾客群，同步再用盒马NB进入一个新的未知领域，这是一个根本性且不可逆的改变。
盒马的门店布局已经是确定的，“折扣化”是目前盒马的核心顾客群需要的吗？是现有门店盈利模型可以承载的吗？如果不是，怎样的折扣化才是顾客和门店盈利需要的呢？假设某一天经济适度回暖后，盒马还会从折扣化摇摆回来吗？以盒马的成本结构和盒马NB的门店模型，折扣化已经跑通了吗？
盒马是否具备能力和资源禀赋完成“折扣化”转型是存疑的，如何围绕现有顾客群和原有竞争优势，做好商品调整和体验才是一条可能的血路。风来了就转舵，那一万亿销售服务十亿消费者的彼岸，可能只会越来越远。
写在最后
零售没有捷径，只能结硬寨，打呆仗，只有死磕商品和门店体验，把精力放到理解那些被减薪、裁员、大A和理财产品伤害的破灭了中产梦的顾客，做自己，才会有机会。
