潘文富
打江山的时候，皇上需要将军们带领大军扫平敌寇，屡创奇功。待无战事，将军们手上的兵权，则又是让皇上头疼的事，眼瞅着士兵们只听将军的，皇上还得出钱财粮草供着，想搞个调动也很难，动不动人家就来一句：“将在外，军令有所不受。”
经销商老板一样有这个痛苦，下游零售客户早期都是老板的客户，有了业务员之后，这些客户可能就是业务员的客户了。
老板的本意，是招些业务员来，从事当前零售客户的销售维护工作，诸如拜访、陈列理货、推新品、抄单、收款、送货、退换货、终端生动化、促销活动执行等等。同时，还要持续进行新零售客户的开发工作。就像军队将军们一样，既要带兵打仗，还要招兵买马。老板也会通过网点数量（新开数）、销售额、回款、产品结构、陈列标准、费效比等维度，来考核或是激励业务人员。当然，在管理思维上，老板仍然是把业务人员当成了车间里的生产工人，从事定量定性的工作内容，多劳多得，少劳少得。这些年又引入一些数据化的管理系统，例如各种手机端的销售管理软件，再把业务人员的工作规划，拜访路线，销售情况等进行透明量化，表面上说是提升业务效率，实质上就是更好地监督业务人员，就像在生产车间里装上一堆摄像头来监控工人干活一样。
但是，业务人员可没这么想，每天都在接触产品、价格、促销政策、多元化的供货方、各种需求方、物流、倒货的，稍微整合一下，就是自己的生意了，若是这个脑子还转不过来，那也别干业务了。换句话说，现在到经销商公司上班做业务员，只想着挣工资奖金，基本上是不太正常的。正常的业务人员，都会考虑如何利用公司几百上千的下游客户，自己做点生意，实现自己的利益最大化，这也是一种变相的创业嘛。
至于怎么玩，方法就很多了，诸如虚拟网点、联合吃促销政策差额、卖高价、伪造退货、截留陈列奖励、虚列终端费用、临期品处理、占用应收款、卖私货、做兼职等等，有十几种之多。一旦产生个人收益，自然开始对公司的规范化管理有强烈抵触，例如反对上数据化终端管理，不肯更换公司的集中通讯工具（手机号微信号），不肯轮岗，抵触开新网点和卖新品（因为太浪费时间）。若是掌握在自己手里的终端客户数量多，且质量高，那就可以考虑跳出来单干了，也就是将军要起兵谋反了。
将军们有本事招兵买马，就有本事起兵谋反，皇上对将军们是既要用又要防，那老板们怎么办？一样啊，既要用，又要防，有些基础管理措施还是要建立的，诸如：
1.社招不如熟人介绍。
多少还有个牵制线，无牵无挂的下手更狠。
2.从接触到入职，至少隔半年以上。
这样有充足的时间和机会来进行磨合，以及互相了解。
3.查背景。
违法犯罪记录，前任公司的离职原因，司法诉讼记录，个人征信，个人名下手机卡数量等等。
4.是不是老板。
你以为招了个业务员，没准招了个老板进来了，人家是来卧底套取客户资源的，所以，还得上国家企业信息公示系统，查查这个应聘者是不是老板来着。
5.设置客服。
500个客户以下设兼职，500个以上设置专职。专司与所有下游客户的双向信息传递工作，公司有什么事需要告诉客户的，客户有意见和投诉需要反馈给公司的，都通过客服来进行。包括一些简单的小客情工作（生日祝贺）也由客服来做。
6.通讯工具集中化。
也就是把业务人员与客户之间所使用的各类通讯工具（手机号，微信号，电子邮箱等），全部改为公司集中配发，若是老员工的换不了，那就从新员工开始。
7.督查岗位的设置。
业务人员究竟跑了哪些终端，在终端究竟干什么，还是有必要进行抽查的。老板没精力跑的话，还是有必要设置个督查岗位，持续进行抽查。当然，督查得要在外部找兼职，身份保密，业务人员只知道公司有督查在跑终端，定期资料照片会发到公司来，但这个人究竟是谁，大家都没见过，这样才有督查效果。
