主题：盒马的大航海时代落幕

来源/餐观局

作者/卡尔玛

2017年7月14日，马云在镁光灯下高举帝王蟹，盒马跻身公众焦点，新零售亦因此成为众人追捧的「显学」。

在消费升级的浪潮中，盒马如同15世纪的葡萄牙和西班牙航海家，勇敢启航探索未知的海域。它不仅是阿里「新零售」梦想的承载者，更是时代的先锋，推出仓店一体化、打造新零供体系、强化商品力、发展自有品牌，不断拓展商业新航路，重定义行业边界。

盒马的影响力远超零售领域，它深刻塑造了餐饮生态。融合餐饮与零售，打造新餐饮，推动预制菜发展，不断刷新着消费者体验和餐饮的想象空间。

2023年，盒马推行折扣化改革，引发了社交媒体上的广泛讨论。随着盒马的核心人物侯毅的退休，这股声音愈发响亮，人们对过去消费升级时代的深切怀念也随之浮现。

尽管航向调整，木板更换，因为侯毅在，盒马还是那个盒马。但侯毅退休财务负责人的接任，让盒马面临重新定义自我身份的关键时刻。

财务目标是否已经取代了创新和探索的热情？盒马是否真的面临被变卖的命运？我们即将一起回顾盒马与餐饮业共同航行的旅程，重温那个探索与发现的时代。

01

从外卖开始

盒马的故事还要回溯到2015年初的上海，在一个轻松的咖啡会面中，侯毅描绘了线上线下一体化超市的蓝图，张勇在短短五分钟内便被这个想法深深吸引。两人在接下来的半年里频繁交流，见面超过十次。

2015年3月，上海五道口大厦，名为「五道口」的秘密项目正式启动。创始团队从7人壮大至「十八罗汉」。他们推出的第一个业态是——「盒马外卖」，一个餐饮公司。

盒马外卖，旨在为上海CBD的白领提供安全、美味、简单的外卖。在市区设立半工业化的外卖厨房（前置仓）出餐，借助第三方平台接单，自建配送网络，实现30分钟送达。

盒马外卖每个半工业化厨房投入资金在500万元左右。尽管成本不菲，但盒马外卖取得了初步成功，单个厨房日营业额可以达到8-10万。还自称拿到了全国首张「专业网络订餐许可证」。

然而，张勇和侯毅最终决定关闭盒马外卖。我们无法得知这一决策背后的深思熟虑。背后或许有一丝美团的「阴影」，更大的原因或许是——2016年1月，盒马鲜生开出首个门店，那个构想中的线上线下一体化门店落地了，全情投入的时间到了。

盒马鲜生并非是盒马外卖的迭代，两者是独立运作，内部竞争的。投入千万级的盒马外卖说关就关，可以看出盒马的果断和大手笔。

一条暗线也在此刻铺就——在海量的资金的支持下，盒马的未来充满着不断的实验、优化和重塑，业务调整和战略转变将成为常态。

02

性感的大海鲜

盒马初期走红最直接的原因，和餐饮有关。彼时盒马上海总经理张国宏认为，盒马是切中了居民吃海鲜难的痛点。

而做餐饮是侯毅的想法。当时国内海鲜价格普遍偏高，侯毅认为商超也可以做海鲜，并且可以用互联网的方式把价格降下来。侯毅还带队考察了台湾的上引水产，集合水产、特色餐饮、生鲜超市、家居生活美学为一体，以餐饮为主，食客80%来自大陆，这更坚定了他的构想。

盒马横空出世时，把市面上各类生猛海鲜都应有尽有的摆放出来，供消费者任意挑选。一只1.4-1.6kg的鲜活俄罗斯帝王蟹售588元，将价格做到了传统商超和生鲜电商价格的一半。海鲜加工服务中心和餐饮区的生熟联动，也可为用户提供现场加工和堂食服务。

时空背景是，2015年，中国餐饮行业收入首次突破3万亿人民币大关，全行业正经历向大众化转变的重要时刻。2016年初落地的盒马成为了海鲜的颠覆者，吃海鲜和烹饪海鲜的场景从海鲜大酒楼搬移到超市，消费者也只需花费一半以下甚至更低的价格。

大海鲜也让盒马看到了消费升级的力量，后续还将大海鲜带到更多一二线城市，并融入到「便利店」业态F2、机器人餐厅以及与大润发合作的「盒小马」超市中。

03

进军「新餐饮」

当盒马将物联网和互联网技术应用于零售业已初见成效，那么这些技术能否同样革新餐饮行业呢？

我们要做一个很伟大的事情，要把餐饮的成本结构改掉」。2017年9月，侯毅透露涉足餐饮行业，做一个真正的「新餐饮」。

盒马南翔店的开业标志了这一理念的实践。在前端实现线上远程点餐。在后端餐饮的加工流程实现数字化管理、加入无人化设计。出餐后AGV送餐速度平均在40秒左右完成。进门到吃上海鲜大餐，全程不会超过30分钟。

在侯毅眼中，南翔机器人餐厅肩负着「改变餐饮效率，改变餐饮的作业模式」的重要使命，希望为餐饮行业提供标准化的解决方案。不过这个方案代价不菲，机器人餐厅仅设备投入就高达700万元，初始投入远大于能够节约下来的人力成本。

2018年11月，在首届进博会召开时，盒马在国展中心开出了2.0版本的机器人餐厅门店，这家店还上线了全新的收餐机器人，由阿里巴巴人工智能实验室为盒马量身打造。

马云同样体验了这个2.0版本餐厅，并展现出了兴趣。「这个东西蛮好蛮智能的，应当标准化、规模化、个性化」。

尽管如此，盒马机器人餐厅最终并未实现规模化。而侯毅所描述的「新餐饮」，在几个月之前，其实已经变成了另一个样子。

04

这个仇，还没有报

2018年2月26日，在市场传闻美团外卖估值达到200亿美元时，侯毅在某个微信群直接喊话美团王慧文。

图｜来自网络

「前两年美团封杀盒马，这个仇还没有报了，今年盒马将推出全新的外卖模式，看看能不能把你的估值打掉一半，不要高兴的太早了」。

而王慧文则回应称：「做企业是为了更好的服务用户，不是为了搞破坏，能让用户有更好体验更多选择的参与者我们都欢迎。」

盒马全新的外卖模式，在不久后揭晓。盒马在上海举办了「新零售x新餐饮」共创会，联合西贝、永和大王、外婆家、满记甜品、大龙燚等108家餐饮品牌的代表。

「餐饮曾经作为一个独立行业发展，但是我们认为餐饮完全也可以作为超市的细分品类，在超市行业中快速发展，所以我们就叫他——新餐饮」。侯毅说。

盒马将这一模式叫做「大牌小店」，具体的合作方式是，餐饮品牌在盒马店内开出小档口，与盒马统一收银、统一配送，盒马负责物流，「盒区范围」内最快30分钟送达。

在这种模式中，消费者可以首次实现一次性购买食品半成品、生鲜原材料以及熟食，熟食中又可以同时包括多个餐饮品牌的招牌菜。

实际上，你可以把餐饮品牌在盒马开设的档口当作「小店模型」，也可以当作是一个「迷你中央厨房」，借助盒马的渠道优势，拓宽消费场景，获得供应链和物流体系上赋能。在产品结构上，品牌也可以发展半成品和3R食品。

「我相信在盒马体系，未来会诞生百亿级（餐饮品牌）的销售规模出来」。这是侯毅向百家餐饮品牌商，给出的未来发展预估。

但实际情况并没有这么理想。一个细节是，盒马的30分钟送达并非是外卖平台的即时配送，而是在预约时段的30分钟内配送。这意味着，如果12点在盒马点餐，加上餐品的准备时间，或许只能预约到13点至13点半的时间。

某试点品牌的知情人士表示，他们希望盒马线下门店的引流，但是效果有限，而且盒马附近他们也有餐厅，并且完成了线上覆盖。

当然，也有一些品牌成功同盒马一起成长，Butcher牛排肉铺，就是与盒马一路发展起来开的盒品牌，上海蒸笼头早期是一家餐饮档口，后来也成长为面点鲜食物类供应商，年销售额超1亿。

05

「填坑之战」

「侯毅过去挖过坑，侯毅今年还在挖坑，侯毅未来还要挖坑….他的坑好大，他能跨越，你不能，因为他有钱，他有名，他有钱，他有许许多多你没有的资源，所以走下去还得当心」。

百货女王厉玲当着侯毅的面，在一场大会上，说出了上述这段话。坊间当前有这样一种说法，新零售的盒马把大家都带到坑里去了。

不止是模仿盒马的玩家放弃了跟进，盒马的合作伙伴也遭遇压力。与新华都合作的福州盒马2018年净亏5883.39万元，与大润发合作的海南盒马在217天里就亏损了972万。

在年初的组织部大会上，侯毅被张勇点名，领取了代表业务最差的烂草莓奖。张勇表示：「我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。」

2018年，侯毅很自豪的说「盒马已经找到了新零售的宝典，正在快速走向全国乃至世界。」并开启了「舍命狂奔」的时代。2019年侯毅则重新回到零售本质思考，开始了「填坑之战」

在《2019，填坑之战》的演讲中。侯毅列举了五大问题中，有两个涉及到餐饮。一个是「大海鲜还性感吗」，另一个是「餐饮是否必须要成为标配」？

盒马首创的大海鲜模式，实践证明也不能包打天下。大海鲜虽然还是在卖，但主力成了小海鲜。而且市中心做餐饮很好，到了社区店就不重要了。反思之后，盒马填上了坑。

大海鲜之后，火锅，成为了盒马的第二个「心智产品」。火锅是个被验证的万亿餐饮品类，盒马的供应链也具备火锅食材的基础。2019年9月，侯毅的一声令下，盒马火锅项目组成立，一个月后，盒马火锅落地上海门店，又过了一个月，复制到全国。

这年的双11期间，盒马火锅单日售出1.4万份锅底，六成以上订单来自线上。这一数据，让盒马「超越海底捞，成为国内最大的线上火锅店」。

市面上几乎所有的特色锅底，活鲜冷鲜冻品、时令蔬菜、酒水饮料，都可以在盒马火锅一网打尽，并且丰富度更高。零售的「低毛利」定价，让盒马火锅只有餐饮二分之一，甚至三分之一的价格。

这背后是盒马的组织能力和零售的体系化能力。从现有的能力中，快速组合出新的业务。现有的供应链，火锅可以直接利用，火锅又可以带动更多生鲜的动销。盒马的组织能力和零售的体系化能力，也体现在新业态的探索上，和餐饮相关的依然不少。

便利店业态盒马F2调整到了第二版。去掉大海鲜，围绕office商圈的人群，解决早饭、中饭、下午茶的问题构建。

为解决解决便利店早餐排队的问题，盒马开出了Pick’n Go（后改名为盒小马），网订柜取，用户可在盒马APP提前下单，到自提柜扫码取餐，整个数字化履约2分钟内完成。

盒马甚至还规划过一个Cash&Carry的业态，为酒店，为团餐、餐饮三大业态提供批发业务。让所有小饭店有地方去批发，所有商品都是接地气的价格。该业态最终未能落地。

06

商品力

2019年8月27日上午8点半，Costco中国大陆首店正式营业，结账排队2小时起，停车场等待3小时起，开业4小时候，因人潮拥挤，暂停营业。

几天后，侯毅在微头条发帖「以前每次去Costco都会被它的商品所吸引，此次在上海开店激发巨大的消费热情，也在意料之中。中国零售业不缺消费需求，不缺渠道创新，主要差距就是商品力」。

传统零售商凭借着终端优势控制供应商，设立各种名目繁多的渠道费用赚取利润，这导致零供关系失衡、商品研发滞后、经营理念沉陈腐。盒马新零售的破旧立新，最重要的一点，就是挑战传统零售——建立新零供关系，聚焦商品力。这其实盒马对中国零售最大的贡献。

2018年，盒马就宣布围绕买手制打造「新零供」关系，不向合作伙伴收取渠道费用。供应商专注做好商品生产研发，提供最具性价比的商品。「问商品要流量，问供应链要效率」。

因此，在盒马的货架上，最不缺的就是网红和爆款，一方面，更多具有商品力的新消费品牌，畅通无阻的出现在盒马的货架上，另一方面，盒马也快速构建了一套自有品牌体系，快速出新，多款打爆。

盒马工坊主打短保冷藏品的熟食、面点和半成品，是盒马重点自有品牌之一。门店里现包的手工馄饨、与喜茶、奈雪联名的青团和粽子、冷藏货架上的短保半成品和鲜食，都是盒马工坊的手比，覆盖一日五餐到全年的时令需求，帮忙解决不好吃、不新鲜、没时间、不会做的四大问题。

2020年7月就月销售额过亿。盒马工坊的1300多款商品中，约60%由盒马自主研发，其余都是和全国各地餐饮、食品企业共创。并撬动上游供应链的改造，把冻品和常温品，改造成短保冷藏的产品。把菜变成一款标准商品，在包装成一个品牌。

比如南翔小笼包经过食材和工艺的改进，从冰柜子里的冻品转变成冷藏货架上4天短保的鲜品。金陵饭店将经典名菜以中央厨房的方式做成亲民价格的冷藏半成品菜，农耕记从消费者的角度重新设计产品，合作「有料火锅」，找到餐饮零售化的新姿势。

盒马工坊主打的3R鲜食产品，Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，开启的是餐饮零售化和零售餐饮一体化的赛道。这些概念后来神奇的被「预制菜」拼合在一起。盒马工坊实际上就是盒马的鲜食预制菜。

2022年自有品牌、大进口和预制菜，在盒马分别被列为一级部门，预制菜的权重进一步上升。2023年5月9日，盒马宣布预制菜战略升级，重新定义「科技与狠活」，试图推动预制菜品质升级，净化预制菜行业生态。

「科技与狠活」的说法，曾让食品工业和预制菜背上污名。面向消费者的预制菜，一端是万亿的蓝海市场，另一端是消费者的预制菜情绪。

三年的疫情让预制菜高速发展，吸引大量品牌入局，生产线轰轰作响，由于明确的核心竞争力、没有明确的销售渠道、不知道产品在何时、何地、各种温度条件下销售，因此制作的都是大路货，并尽可能拉长周期。同质化高、保质期长，口味还原度差。

侯毅认为，预制菜的成功关键，取决于食品工艺及技术的持续进步。为解决预制菜行业当下面临的种种痛点，盒马牵头成立预制菜生态联盟，希望构建实现产-学-研-销一体化。共同解决预制菜行业当下面临的种种难题。

实际上，科技的合理及安全使用，蔬菜杀青、分子料理包埋、鱼肉去腥、射频杀菌、预热锁鲜等一系列技术，让预制菜的口味还原度大大提高。基于新鲜、新奇、新场景的开发，则打破预制菜同质化的窘境。

首批13家企业包括行业头部的原料企业、上游生产加工企业、也有掌握最新食品科技的高等院校，没有餐饮企业。盒马和餐饮企业的合作的重点在供应链上，毕竟餐饮企业拥有品牌影响力，不愿意放弃溢价。

07

盒马烘焙与折扣化

疫情后，消费者攥紧钱包转向了「极致性价比」，属于消费升级的时代结束了。盒马转向折扣化。这一变动掀起了舆论海啸，被视作战略摇摆，但背后其实有迹可循。

折扣化的起点，是「移山价」，从榴莲千层蛋糕开始，与山姆细分优势商品不断对标。实际上，2020年，盒马就开始「移山了」——做X会员店，升级盒马烘焙。

2020年，侯毅曾解释过为什么盒马要做X会员店，他认为中国零售业的商品和供应链的落后全球20年的时间，与COSTCO、山姆正面交锋，能够快速、高效的提升我们自己的能力。

盒马X会员店和Costco比牛肉，落地在盒马门店中，成为了「鲜切肉铺」模块，盒马X会员店与山姆烘焙体系的竞争，也帮助盒马升级了「盒马烘焙」。盒马也悄然成为国内头部的连锁烘焙品牌。

糖盒工厂是盒马烘焙与山姆打响价格战的底气。糖盒工厂只生产四个大单品：白吐司、北海道吐司、麻薯、羊角包。通过垂直供应链的建设，在保证品质的基础上，把这些产品的价格成本做到亲民。

在移山价推出时，盒马表示，移山价是用愚公移山的精神，缩短与世界领先的零售企业间的差距。其实盒马还计划过「打牛价」，牛肉是Costco的优势品类，也交叉印证了这一点。

在盒马发起「移山价」不久，侯毅在接受专访时说，「中产以上的消费群体，这些人不是在盒马买就是在山姆买。这是我们今天面临的挑战。比如，盒马鲜生怎么样把商品差异化能力进一步做强，把价格进一步做低。」

「我最近下决心将一些强势品牌去掉…自有品牌商品，如果能做到价格便宜，品质好，这些东西完全可以替代」。

2023年10月，盒马开始全面拥抱折扣化，盒马线下门店SKU从原有的5000多个缩减至2000多个。希望打造“宽品类、窄深度”的品类结构；山姆的选品原则也是类似的逻辑。

从2018年的「新零供」开始，盒马就开始不断强调去自有品牌、去KA化，为了培育有竞争力的自有品牌。花重金砸在田间地头，投入大量成本在生产、供应加工上。

而在经济下行、消费收缩的大环境下，盒马加快了价格力和折扣化的步伐——「困难时期没有退路，我们只能先把自己的退路斩掉，走出盒马自己的一条路来」。

从全行业看阿里、京豆、抖音，无一不把价格力和折扣化摆在首位。这是一个不得不做的变革。

结语

2019年，侯毅反思了新零售的五大坑，当时有媒体称，「盒马是阿里不擅长而又不得不做，盒马的经营因此很拧巴」。

侯毅发回应：盒马从第一天就是想要解决问题的，但是此问题非彼问题，别把探索当作问题本身。

「盒马在探索新零售，这是条从未有人走过的路，所以面临的问题一定不会少」，而盒马在后来也「填」上了这些坑。

不过，侯毅的突然退休，还是给盒马留下了两个大坑。一个是未竟的折扣化改革，另一个是盈利。

国外没有折扣化的说法，但折扣化经营却早已融合在全球领先零售商的经营中。中产阶级对于未来预期收入的减少导致他们的消费变得更加理性，不再愿意交「智商税」。中国零售市场也到了不得不变的时候。——但变化除了要有天时地利，在「人和」上还要下功夫。

在盈利的问题上，有媒体称盒马创业至今，阿里已经投入至少150亿元。盒马2019年开始自负盈亏，并在2022年四季度和2023一季度连续两个季度取得盈利。——但盒马并未实现年度盈利。

侯毅把折扣化形容为「生死之战」，也表达过「我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是耻辱」。但敢于摇旗呐喊、扛起新零售变革大旗的他，破了题，却没有写完「解方」。

在盒马发展早期，彼时的阿里董事长张勇说「你大胆尝试，钱的问题我来给你解决」。如今董事长变为蔡崇信，面临核心业务日益挑战，阿里集团不得不重新集中精力于其核心的国内外电商业务。

对于阿里巴巴来说，新零售及其资产已经是“过去时”留给盒马试错的时间和机会正在减少。

那，我们应该如何评价盒马？

折扣化改革，侯毅的退休，以及盒马寻求战略投资方，并不意味着盒马的「崩塌」和「失败」。盒马给中国零售与餐饮带来了深刻的影响，一定程度上触及了中国传统零售业的一些顽疾。

沃尔玛中国总裁及CEO朱晓静在曾内部会议中表示，盒马是山姆会员商店在中国的唯一竞争对手。