来源/联商专栏
撰文/宋若嘉
前一段我们参与了几个商业项目的改造，大部分结果都还不错，其中一个我们服务过的改造项目还上了央视。
于是好多朋友问我：项目改造，关键是什么？
还有一个公众号的粉丝给我发消息，说老丹你就喜欢吐槽，你能不能聊点正经的，把改造这事儿说一说。
个人认为这位粉丝可能对我有误解：老丹什么时候不正经了？
就算偶尔不正经，但干的都是正经事。
相反，很多时候，有些看着一本正经的，做出事来可有点一言难尽。。
比如前一段看的几个改造项目，策划、设计、招商、运营都非常正经的做了，但效果么，如果不考虑收益，还算个差强人意。如果考虑收益，几乎是闻者伤心，听着落泪。
所以老丹决定应粉丝的呼声，用比较正经的方式，来聊一下商业地产的调改。
改造这件事儿，要么别做，要么认真做！
老丹曾经简单总结过，项目调改有两种模式，一种叫不破不立，就是项目原来可能是厂房，是仓库，但改完后，和原来的功能完全不一样了。
还有一种，我把它叫做腾笼换鸟，就是主要功能不变，商业还是那个商业，不过内容形式都不同了。
今天聊的项目类型，更多属于第二类。
比如我们服务过的一个项目，早期是一个很知名的百货公司，效益一直还不错，可管理层看到市场趋势的改变，与商业模式的变革，所以果断开启了整体调整。
这一点非常关键，因为这个项目在决定调改的时候，只是营业额有所下滑，但还是可以吊打全国90%以上的同类项目。
在这种时期下决心调改，首先面临的不是技术问题，而是战略问题。
因为零售的现金流更好，调改一方面是要投入较大的资金，而且调整后业态组合带来的收益，短期内，可能还没有原来百货高。
大部分调改项目，往往在这一关就停住了！
这就是我无数次在讲课中说的：除了那些已经死掉的项目，大部分调改都不是立竿见影的事情。
那为什么还要改，因为商业的下滑，往往是加速的，当你的项目空间老化，业态过时，品牌落后时，你不尽快进行调整，最多三年，可能就面临生死问题了。
但是，很多项目都纠结在：现在还有口气啊，每年还能收个几百万上千万，你现在改造要停业，或部分停业，还要投入这么多资金，你能保证未来一定能收回么？
这个问题直指灵魂深处，就好像有一个癌症病人家属对医生说：目前看扩散的还没那么快，你让我们花那么多钱又是手术又是化疗的，你能保证做完再活三十年么？
医生肯定心里会说：老子管你去死！
所以，在进行项目调改前，首先有两点要有明确的决策：
1) 对项目未来的评估，以及对市场趋势的判断。
2) 调改相当于重新启动，可能面临短期内业绩一般甚至下滑的风险。
很多项目的调改，一开始这两项就没搞清楚，然后管理团队又十分的纠结，不改吧，感觉不对，大改吧没有决心，改成什么，又不是很有把握。
所以今天调几个铺位试试，明天加两个景观看看，后天一看效果不好，搞不好又改回去了。
老丹把这种改造，称为前列腺炎式调改。
商业改造，分步骤执行当然没问题，但首先要想清楚整体的方向与策略。
美其名曰控制节奏，其实是压根儿就没想清楚，不敢担责任。
不是这样做商业改造，就一定做不好，因为也许凭经验蒙对了，团队又比较给力，可能还真做出来了。
但说实话，这样的成功概率，基本就是个玄学。
而且这么个干法，最大的问题是缺乏统一的市场逻辑，先不说后期效果，前期招商就会比较困难，因为对于商户来讲，你的未来是比较模糊的，进入的早，很可能变成小白鼠。
这个不是夸大，很有些项目，后面招着，前面死着，商家跟韭菜一样，一茬一茬的。
最后韭菜们也都觉悟了：老子不陪你玩了！于是大面积空置就出来了。
怎样找到合理的方向
所以调改第一步：找到合理的定位与方向！
很多项目调改前，对现有问题没有清晰的分析，核心客群是谁也搞不清楚，未来趋势又比较模糊，最后某个或几个领导出去看了几个别人的项目，回来一拍大腿：我们觉得就这么干就行！
大部分项目调改，在这一步，基本就注定了失败！
因为离开了市场、客群、竞争以及资源等背景因素，去抄袭别人项目。无异于你得了痔疮，去找骨科医生。
考察可以，学习可以，但选择改造方向，不是这么个玩法，商业研究，是有专业及体系化得流程的，下面是一个简要的流程显示。
项目初研，是对项目进行初步的了解与分析，这个过程可以通过实地观察，运营商访谈等方式，主要是对项目有一个基本的了解。
在这个基础上，要对项目做出明确的假设，也就是提出核心问题。
围绕这个问题，才能进行下一步研究设计，也就是题目有了，我们要考虑好采用什么方式解决。
有了明确的研究设计，才能有调研执行，具体采用定量，定性，还是二者的结合，要从就解决问题的角度出发。
执行完毕以后，数据分析是非常重要的一环，特别是数据分析模型的合理度，直接影响到研究的结论与方向。
最后，我们根据数据，就能清晰的知道，前面的假设问题，是不是成立，以及解决的方法是怎样的。
这个过程中之所以重要，就是因为我们在做项目的过程中，发现很多时候，很多时候，“我们觉得”和实际情况之间，是有巨大的差异的。
特别是运营团队由于长期服务于这个项目，对于项目周边肯定是了解的，但是也极有可能陷入既有思路的陷阱。
那么在做项目调改时，首先就要放弃固有的思维，系统全面的对项目进行梳理。
回到一个具体的项目案例，当时我们接手市场研究时，其实最大的疑问在于：
一个某二线城市的商业项目，原来是百货类，又靠近核心商圈的商业，到底应该选择哪一种差异化手段，才能真正形成竞争优势？
在和项目团队的沟通中，我们了解到，由于周边有大量市直机关以及国企的家属院，建成年份较早，所以来店里的中老年居多。而原先店内的很多品牌，也确实是相对传统与大龄化。
但人流不少，营业额上不去。
我们当时做了三个假设：
1.是不是周边主力消费真的只有老年消费？有没有其他的消费阶层？
2.店内中老年人多，是因为周边老年客户多，还是因为店内的品牌更适合老年人？
3.定位中老年客群，是不是可以？还是可以寻找其他的细分市场？
为此我们设计了定量与定性两种调研思路，采用了核心商圈场外问卷调研，场内问卷调研，场外客群样本内小组访谈，场内客群样本内小组访谈，在经营商户访谈等一系列研究方法。
因为项目体量有限，我们预设了核心商圈为两公里。我们的调研团队用了一周的时间，用步行实地踏勘了半径两公里内的一共近百个小区，对每个小区的年份、环境、入住率等进行了分类建模。
然后选取了能够有效辐射周边客群的六个调研点，在不同时间段进行了拦截问卷，同时在选择不同时段在场内进了问卷调研。并在这些调研的基础上，优选了代表性客户进行了小组访谈。
另外，还进行了大量在运营典型商户的访谈。
不算外围商业竞争调研以及其他工作，仅客户调研加数据分析，我们就花费了四周。
结论呢？
首先对全部问卷客群按照年龄、收入以及家庭结构等分成了48类细分单元，然后根据模型，对每一类都进行了归纳分析，结果发现，周边中老年客群确实比例非常高，但这部分客群的消费相对保守，贡献的总消费额度，与数量并不匹配。
相反，一些看着比例不是很高的，例如年轻白领群体，以及类中产的家庭群体，比例不是最大，但消费贡献额反而更好。
在小组深访中，我们了解到几个情况：
第一，区域内中老年人的收入不低，但消费主要集中在第三代身上，所以经常看着项目里老年人领着孙子外孙在项目里能玩半天，可仔细观察，老爷子老太太连水都是自带的保温杯，那点钱还是花给孩子了。
第二，男性消费，特别是中年男性，基本被剔除出消费范围了，因为生活压力较大，消费欲望不高。
所谓“人到中年两不堪，生不容易死不甘‘，能活利落就不容易了，还消费？消费是什么？
至于网上经常说的，什么钓鱼、露营以及男人的玩具之类的，有是有，但支撑不了一个主题。
第三，中年女性消费还是有的，但也萎缩的厉害，特别是孩子在十来岁这种，经济上开销大，精神上还得考虑孩子升学等问题，消费的欲望也有限。
这么看下来，是不是我们只能做年轻客群？或者做时尚潮流的导向，这也是一般商业经常会选择的策略。
可问题是，前面也说了，这个项目很近就有一个比较大的商圈，里面重奢轻奢年时尚潮牌全有，而且很齐全。
那么我们这个两三万方的小型项目，要是也去做潮品，无论是品牌聚集性还是影响力，都不可能竞争过旁边的主商圈。
为此，我们对原先采集的客户数据进行了二次建模分析，发现了一个有趣的现象，就是周边有因为教育资源较好，有一批小妈妈，特征是学历不低，工作不忙或者是全职带娃，家庭收入不错，孩子大约在0-8岁之间。
因为二线城市生育时间比一线稍微早一些，所以这批妈妈大部分岁数在28-35之间。
主要特征就是就是所谓的“有点钱，也有点闲“。
这部分群体比例并不高，但消费力很强，最关键的是，在访谈中发现，她们的社交需求明显，品味比较高，不太追求大而全的商业，反而对那些环境品质都不错的小商业很有兴趣。
前文说过，这个项目的体量也不大，也就两万方左右，这么个中小型商业，其实需要的核心客群并不多。
做个简单的测算，一般一个二线城市的商业，年坪效，也就是按建筑面积每平米能做到10000元以上的营业额，持续性就不错，做到15000元，就已经是一个财务非常健康的项目。
那么两万多平米，理论上有三四个亿的销售额就可以了。
我们曾经在全国上百个不同定位与体量的商业做过数据分析，一般在一二线城市，一个比较忠诚的长期消费客户，一年下来为一个经常去的商业中心贡献的消费额约在1.2-1.5万元左右。
按照商业的帕累托原理，这部分核心客群可以带来项目总营业额的70-80%，那么根据下面的公式，两三万方左右的商业，有3万真实客群就可以做的很好。
而在一二线城市，按常规核心商圈1.5-2公里，人口总量大约在20-30万人。也就是说，只要有十分之一是你的长期有效客群，就足够支撑商业的运营。
所以，核心问题不在于你消费群体数量够不够，而在于想吸引的客群来不来！
所以我们最终把这个项目的核心客群，定位于28-35岁，家庭收入20000以上，有良好学历及家庭背景的女性客群。
核心概念，我们用了一个“都市轻甜时光”。
项目以轻休闲与轻社交为主要方向。业态几乎裁撤了全部男装，零售建议以轻熟女性有一定设计感的休闲服装为主，结合运动与儿童品牌，餐饮也是以环境品味都有些特色的家庭及社交型餐厅为主，配合轻餐、咖啡以及其他一些价格不高，但时尚度与辨识度都较高的业态。
这个策略，可以比较精确的吸引我们选定的细分市场，对其他有消费交叉的客群，例如更年轻点的时尚女性，也有一定的吸引力。
这个项目按照这个方向，做了几轮调整后，势头非常不错，
这个业态配置，现在看好像没什么，但当时，对原来的商业业态和品牌的调整是颠覆性的，而且选择了一个相对小的细分市场，如果没有严谨的研究与数据支撑，是很难下这个决心的。
改造不是怎么省钱，而是怎么花钱！
前面说了改造方向的确立，有朋友可能会觉得很麻烦。
那么我可以告诉你：后面更麻烦。
先说建筑与空间，如果你问老丹，空间改造最难的是什么？
你可能会觉得是创意，是商业逻辑，是动线处理……….
我会明确的给你说：都不是，是怎么花钱！
或者说，是怎么做到在合理的成本范围内，把项目做出效果！
商业改造如果不考虑投入，怎么改都好说，但是实际上，几乎任何时候，运营团队都会面临一个老板的终极之问：
你花老子这么多钱，啥时能赚回来？
这个问题，看起来很难回答，实际上也很难回答。
因为这这涉及到后期的招商、运营以及市场形势等多种问题。
无论前期你考虑的再周全，都可能会有变化。
例如我们做过的一个项目，定位、空间、招商都做到位了，但是赶到2022年疫情期间要开业，结果可以想象。
不过，无论有多少不确定因素，有一件事一定要注意：就是在满足改造目的的前提下，尽量控制成本。
控制成本，不是能省则省，而是把钱花在该花的地方。从大的层面，哪些区域需要大动，哪些区域做小的调整，都要有前期规划。从小的层面，地面的用材，天花的处理，内部空间的二次区隔等，都需要精确的管控。
举个例子，天花的处理，是改造中比较重要的一项，这几年比较流行的，是干脆裸顶，还能做出点极简或工业风。
但裸顶也要根据定位及业态，有多种处理方式。
比如零售业态要考虑品牌形象，完全裸顶不一定合适，有些结合格栅会更好一些，较长的走廊，裸顶要配合吊饰及灯饰，否则会显得流线枯燥。层高受限的情况下，大空间的裸顶还可以适当结合镜面装饰。
在一个改造设计中，类似的细节都几十上百个，包含内装、景观、结构、机电、消防等等。哪个控制不好，都是成本浪费。
而很多商管人员不明白的是，这些设计到很多商业逻辑的梳理，不是设计师能够完全解决的，更多的是要符合商业的逻辑。
到工程阶段，管控更加复杂，除了技术问题，最大的难点往往是很多项目，都不可能全部同时停业调改，营业中项目，还要评估现有商户的合约，以及短期的营收，施工的难度，调改计划会非常复杂。很多项目，从决策到调改结束，两三年都很正常。
这中间如果没有精细化的管控，出问题是大概率的事情。
执行力是所有项目调改的核心
因为项目调改涉及到的过程非常复杂，专业条线也多，所以对团队的要求，其实是很高的。
我们参与过不少项目改造，前后端介入的都有，发现这中间最核心的问题，就是执行力！
很多项目前期定位方案都没问题，可后期招商就是跟不上。
这个问题，有客观原因，如消费不振引发的商家开店意愿不强，选址越来越苛刻等等。
此外，既然是需要调改的项目，肯定是过去运营下滑的，那么，怎样才能让新的客户相信，你改后能够上升？这也成为吸引新品牌的难点。
但还有一个原因，就是原有项目，往往有完整的品牌组合，团队也有成熟的商户资源，而调改可能是对原有商业形式的改变是根本性的，对比寻找新品牌，更难得是摆脱惯性思维的影响。
所以在调改过程中，坚持初心，是一件不容易的事情。
我们前一段进行街区类项目的招商，以前10-20组客户，基本就能成交一个，现在可能30-40组才能成交。
这还有商户积累的情况下，现在商业的更新迭代非常快，新的品牌不断涌现，很多传统的资源库已经没办法满足创新的需求。
那么怎么办？首先你要明白自己的项目，需要什么样的品牌，然后去有目的的开发寻找。一家家的去谈去维护。
这个过程是很痛苦的，特别在前期，可能一个品类谈了七八家，都没有一个意向，这时候，你还要面临一个抉择，就是放低点要求，先招几个进来再说，还是继续坚持，但可能没法按期完成招商率。
这两个选择，没有绝对的对错，要根据自己的实际情况分析。我们现在看到的很多很红的改造项目，倒退三年刚改完时，招商和运营可能都不是非常理想，都是慢慢的调整过来的。
开篇谈到的那个项目，项目总很厉害，思路清晰，目标明确，不仅对团队要求高，遇到难处甚至自己冲到一线招商，就这样，这两年遇到的各种各样的困难都数不清。
一个项目的调改，面对的是不断的分析、改进、总结，可能也会有一些妥协。
但没有一个坚持的精神，和很强的执行力，是很难做好的。
案例，案例！案例？
案例考察是商业地产改造的必经流程，也是最容易踩的坑。
老丹以前经常给业态的兄弟姐妹说，你们一定要去多看项目。
但现在，我最怕的就是被人问：老丹，你看我们这个项目有哪个可以借鉴的，你推荐几个！
借鉴当然没问题，我怕的是照抄。
所谓借鉴，是要考虑其他项目的体量背景，资源禀赋，然后去学习他的理念。
而不是‘照这个咱也来一个！“。
前一段儿看了一个项目改造，业主方很用心的做了，无论是空间，环境都下了不少功夫，唯一的问题，是当时的顾问方有个在运营项目做的还不错，于是从业态到品牌，给了一个建议：照我们这个项目来一个就行！
抛开城市差异，消费习惯以及区位特征，仅仅从体量上看：
两个项目差异其实也不大，也就一个12万平米，一个4万平米而已！
结果可想而知，人家好好一个项目，被顾问方带沟里了。
案例考察，学习的是理念，不是照着抄作业。
因为题目不一样。
举个例子，你要做一个时尚点的小型改造商业，上海的鸿寿坊的空间处理，与富有烟火气的城市集市，是很好的参考。如果是小的厂房加街区改造，武夷MAX的内街区风格很有意思，要是半开放式小盒子，曼谷的THE COMMONS的动线处理非常灵活，可以学习。
但以上三个，你说我照原样抄一个，对不起，基本不可能。
消费环境不同，品牌资源不同，照抄的最后结果，肯定是不伦不类。
学我着生，似我者死！很多事情，莫不如是。
商业地产的改造，有时感觉和一个玄学一样，很多项目，资金和精力都投入都非常巨大，但出来后发现效果不尽人意。
大部分原因，就是在整体的改造流程中，缺乏系统化的管控与梳理。
