“为了在容量有限的消费者心智中占据品类，品牌最好的差异化就是成为第一。”杰克·特劳特在《定位》一书中提出，做品类领导者或开创者，是品牌努力的方向。
在新消费趋势下，消费者的动机和决策链路变得更为多元，品牌在通往“品类王者”的路径上，面对着更多的挑战，积极的探索者或将其视为机会。另一方面，已登上王者之位的品牌，又陷入了稳住头部位置的“防守战”，急于探寻新的增长曲线。
“新型消费”成为品牌找到方向的新抓手。去年年底召开的中央经济工作会议强调，要培育壮大“新型消费”，大力发展数字消费、绿色消费、健康消费。
而在当下，品牌亟需找到“新型消费”的锚点，以及挖掘“新型消费”潜力的方法论，在新的市场环境中实现持续增长或成功转型。
5月8日，由《天下网商》和长江商学院联合推出的“掘金‘新型消费’”主题沙龙第一期在上海举办。现场，长江商学院市场营销学副教授、EMBA项目学术主任李洋博士、官栈品牌创始人兼CEO张宇、戴可思品牌创始人张晓军、吨吨品牌联合创始人兼CMO曹光洋、天下网商总经理熊伟林，分享并探讨了品类王者的增长之道。
在李洋博士看来，当前的营销环境出现了四个方面的“新”，分别是新媒体、新人群、新品牌、新价值。首先是媒介环境的变化，从当年主流的中心化媒体到互联网，从PC端到移动端，移动端的热门内容从图文转变为了视频，再从短视频变为现在的短剧。“人接触的媒介不断在变化，这是其他变化的起始点。”
长江商学院市场营销学副教授、EMBA项目学术主任李洋博士
这些动态变化打破了原有消费体系的平衡，新产品、新品牌、新服务由此兴起，出现了新的机会和市场。
官栈是即食花胶品类开拓者，创立于2019年，此后在天猫双11榜单中位列即食花胶品类销售榜第一。创始人张宇认为，“我们的机会来自于数千年的社会临床实践和用户认知习惯的改变。”
2017年创立的戴可思，聚焦在婴童洗护细分赛道，年营收达到13亿。产品矩阵中包括液体爽身粉、金盏花面霜、派卡瑞丁驱蚊喷雾等，多次登上天猫及抖音的宝宝洗护类目第一。创始人张晓军介绍，戴可思的爆发得益于母婴头部博主的推动，以及吃到了渠道第一波红利。
做水杯的吨吨成立刚满3年，推出的差异化品类“吨吨桶”，2023年双11拿下了天猫保温杯趋势赛道第一。产品设计不仅满足“一天8杯水”的思维惯性，还融入了潮酷元素，曾引发百位明星自发使用。CMO曹光洋介绍，品牌走红的关键是换赛道，把水杯耐消品变成了潮流时尚单品。
这些“品类王者”完成了从0到1、1到10 的增长，在“新型消费”领域进行了有益探索。对此，天下网商总经理熊伟林结合数百家品牌案例，提出了“GNPS品牌新增长模型”，分别是“Gap时差”，“Niche细分市场”，“Pioneer先锋人群”，“Supply供给革新”。
熊伟林介绍，这套品牌新增长模型适用于三类品牌：第一类是新品牌创牌，第二类是成熟品牌做品类创新，第三类是出海品牌，“因为海外市场对你的品牌完全陌生，面对成熟市场的竞争，同样需要扎根到细分市场，找到差异化。”
天下网商总经理熊伟林
“找到一条有时差的赛道非常重要。”熊伟林说。
软银创始人孙正义有一套著名的“时间机器”投资理论，就是美国、日本、中国等国家发展阶段不同，他先在比较发达的美国市场开展业务，等时机成熟后再回到其他发展中国家的市场，就像是坐上了“时间机器”，回到了多年前的美国。
熊伟林认为，这套理论同样适用于发展不平衡的消费领域。
美国、日本、韩国、中国，人均GDP突破1万美元的时间分别是20世纪70年代、80年代、90年代和2019年，消费品牌发展可以有时间差的参考系。观察世界上较为领先的G7国家，人均GDP从1万到2万美元平均用了9年时间，“这9年时间同样是品牌再创新非常好的机会”。
戴可思的发展就印证了这一点。
张晓军在创立戴可思之前，曾在美国求学。当时，他常接到家人朋友的委托，代购当地的婴童洗护用品。他明显感觉到，“中国宝妈”也像美国市场一样，出现了婴童护肤的新需求，但她们几乎只信任国际品牌。在他看来，这正是创立国货品牌的契机，于是果断回国创业。
2014年他结合所学专业知识，迅速找到了产品的“拳头”成分和配方，为后期创立戴可思产品矩阵而蓄力。同时期，上海家化旗下的启初和上美集团旗下的红色小象均先后创立，进入细分赛道的角逐。
戴可思品牌创始人张晓军
近年来，随着消费者健康意识的提升，健康食品赛道也迎来上升期，其中就包括杨先生糕点。杨先生糕点瞄准江浙沪南方市场，推出差异化原料芡实来制作糕点零食，年销售额做到3亿元。后期还汲取奶茶口味的创意来做微创新，推出了白桃乌龙味芡实糕，上线即爆款。
在新型消费市场，品牌需要对行业有足够的认知和判断，探索身边未被满足的消费需求，或放眼全球寻找具备时差的趋势和赛道，数据上重点关注“渗透率”、“平均客单价”两个指标，能更清晰寻找到爆发机会。
《定位》中写道，“成为第一是进入心智的捷径”，“如果你不能在某一品类中争得第一，那么就开创一个你可以成为第一的新品类。”
熊伟林解释，细分市场往往是巨头们看不上的市场，品牌正是进入了细分市场，才有机会成为品类第一，成为用户心智中的首选。
如何找到市场，足够细分是一条路，足够差异化则是另一条路。
在吨吨出现之前，消费者对水杯的认知大多是装水容器，更高端的是加了保温功能的水壶，很难与时尚单品挂钩。调整策略后，吨吨迅速开启了营销动作，放大“时尚潮酷”品牌标签和调性。
除了签下明星王一博作为代言人，品牌频繁进入国内外时尚装，塑造潮酷形象，与知名运动品牌联名传播，投注线下渠道等。“产品是心脏，营销是血液，这两个点都不能停。”曹光洋说。
吨吨品牌联合创始人兼CMO曹光洋
中国滋补品历史悠久，市场也非常大。张宇介绍，官栈是基于祖方经验，用了很多制药工程的技术和逻辑，再到应用场景的解决方案，开创了花胶新品类。以前，中国花胶市场多以干花胶为主，没有即食花胶的产品或说法，如今即食花胶的市场份额已经超过了干花胶。
在信息极度碎片化时代，每位消费者的注意力也被碎片化，对每个品类的记忆非常有限。品牌只有成为类目或细分类目的第一，才有机会被记住。
营销学专著《跨越鸿沟》中提到一个词，叫做“有远见者”，就是“Pioneer先锋人群”，并提到科技类的营销产品一定要抓住先锋人群，他们不但能成为品牌的第一次买单者，同时因为他们的圈层影响力能很快影响更多人。
2020年，特斯拉在中国交付首批车型Model S时，第一批车主大多是科技公司的CEO，有经济实力的科技爱好者和企业家，其中就有理想汽车创始人李想和小米创始人雷军。特斯拉CEO马斯克亲手将车钥匙交到这批车主手中。这些技术先锋成了特斯拉的首批粉丝，也引领了新能源汽车的消费浪潮。
“当有了有远见者，后面就会有拥抱者、早期采用者、主流采用者和落后者。在内容、商品、人群标签越来越精准的算法时代，每个品牌都有可能在细分赛道以低成本的方式找到细分人群，其中的先锋用户，是品牌破局的关键。”熊伟林说。
同样是做健康食品的新品牌碱法原麦，主推碱水面包。产品的口感是淡淡的咸味和碱味，饱腹感强、适合减肥，在欧美有上千年的发展历史，但因为客单价低、保质期短，在中国烘焙行业，曾是巨头们不屑于做的边缘品类。但这两年，吃碱水面包的人多了起来。碱法原麦品牌发现，瑜伽裤、美式咖啡、碱水面包背后其实都是同一群人——向往健康生活的城市新中产女性。他们直播专注服务好“白领姐姐”，一跃成为年入3亿元的热门品牌。
母婴产品拥有非常强的信任属性，很多年轻父母是“成分党”，看重权威背书，又乐于在社交平台分享。戴可思就找到母婴博主合作，其中包括老爸评测等，通过了成分检测，吸引他们成为种子用户，依托内容种草实现扩圈，收获了市场信任和销量。
官栈品牌创始人兼CEO张宇
官栈的种子用户是精致妈妈，她们是整个家庭食补的决策人。基于种子人群的入口，有机会渗透到其他品类。“我们的策略是先形成主干品类，不要求非常大，但要求我们能打赢，且扎得足够深，然后从主干延伸到支干，把新的支干打造成新的主干，从一棵树到一片森林。”
以先锋人群为原点，将是品牌撬动整个市场的关键一步。
原来做消费品牌，解决的是信息不对称的问题，在中国找到足够成熟的供应链来匹配，就能成就一个品牌。
熊伟林表示，之前嘉御资本创始人卫哲就提出，“消费品的技术在你上游的上游”，想要成为并稳住品类第一，影响工厂、收购工厂、投资垂直供应链，已经成为细分赛道冠军的重要选择。
马斯克提出了“白痴指数”，用来判断制成品比基本材料成本高多少。比如一个组件的成本是1000美元，而组成它的铝材料只需要100美元，这中间就可能存在设计过于复杂或制造工艺不够高效的问题。这个指数解决的是制造业的效率问题，突破了这个问题，让他造出了更便宜也更好的汽车和火箭。
对于工厂，张宇坦言，官栈并不是一开始就想做供应链，因为找了一圈发现，没有能做花胶OEM的工厂，迫不得已建了行业第一个工业体系，并一步步串联了整个产业链。“内部的团队嘲笑我们自己，为了做一个雪糕，最后把冰箱都做了。”
在完成了自身产量后，张宇考虑到，如果行业乱了，市场也会出问题，于是开始卖原料给竞争对手。目前官栈在B端的生意体量在数亿元的规模，一年处理和销售的原料，市场占比在50%以上。也正是因为有了工厂，官栈拓品类的速度大大加快，为提前抢占市场份额创造了基础。
目前，戴可思的工厂已投入使用，目的是持续优化供应链成本和履约能力。而吨吨背后，也是一家做了17年塑料材质水杯的代工厂，服务过全球1000多位客户，积累了丰富的产品经验。
进入3亿元营收规模的杨先生糕点和碱法原麦，也不约而同地走向了供应链。前者准备在原材料米糕的上游花功夫，直接涉及水稻种植，解决口感和产品创新问题。后者则直接投建供应链工厂，要建出一个专门为碱水面包做的垂直供应链。
熊伟林强调，找到时差（Gap）、瞄准细分品类（Niche）、从先锋人群开始（Pioneer）、创新供给（Supply），GNPS的模型思路能够帮助品牌实现产品和服务的差异化优势，获得更多消费者的认同。
但商业竞争是残酷的，在单品类成为第一之后，必定会遭遇模仿和价格战。此时品牌为了保持增长，有的会选择做宽，拓展品牌矩阵、开拓新品类。有的会选择做深，让“品牌=品类”成为市场占有率和消费者心智的烙印。有时两者也在同时发生。
熊伟林认为，在做宽上，品牌需要从供给优势（Supply）、先锋人群（Pioneer）反向思考，自己的资源禀赋是否能支持，新的细分品类（Niche）甚至新的时差赛道（Gap）的需求。同时发挥好人无我有的比较优势。
在做深上，开创品类获取的利润，要敢于投入产品创新，功能迭代升级，让价格更友好，或者同等价格的产品获得感更强；也要精准投入品牌营销和持续的品类教育。产品创新解决产品力的问题，品牌营销解决品牌力的问题。“产品力和品牌力加起来，就是你的品牌。”
如此，品牌发展的飞轮也能高速启动，形成正向循环。
