来源/联商专栏
撰文/鲍跃忠
商务部在几年前的一个调研报告中曾经指出：我国目前零售行业企业存在的突出问题是“千店一面、千店同品”问题。
总体看，随着二十年前中国加入世界贸易组织，开放零售市场，外资零售进入，带来了现代百货店、超市、卖场、便利店等一些新的零售形式，推动中国零售行业获得了快速发展，推动了中国消费品行业的快速发展。
但是，随着行业的快速发展，门店数量的快速增加，市场的竞争也在不断加剧。加之市场环境的不断快速变化（从早期的满足基本消费需求，到后来的消费升级，再到目前出现的需求放缓），目前这种“千店一面”格式化零售，与“千店同品”无差异化商品零售确实很难适应当前的市场环境变化要求。
从最近胖东来组织调改的步步高、永辉、合力等几家超市企业的情况看，打破“千店一面、千店同品”的局面，是企业解决当前面临的市场压力，实现转型发展的重要方向。
三家调改企业门店，通过改变门店形象，彻底改变门店的商品结构，均取得了显著的业绩提升效果。
从零售经营的基本规则讲，零售企业的竞争力，主要来自于差异化。差异化的市场定位、差异化的门店运营、差异化的商品结构。企业只有具备差异化的经营能力，才能具备更强的竞争能力。
在这当中，差异化的商品结构是核心。零售主要是销售商品的。顾客选择一家零售门店的主要指向是商品。只有具备较强的商品差异化优势与能力，才能真正提升零售企业的竞争能力，也才能更好的挖掘顾客的消费需求潜力，提升企业的经营业绩。
从最近东来调改的三家企业门店看，改变最大的是商品。据有关报道：三家企业门店淘汰了以往企业经营的90%商品，大量引进胖东来自由品牌商品和胖东来供应链体系商品。
这三家企业门店的调改效果充分说明：打造差异化，是解决当前商超零售面临问题的重要突破方向。这里面的重中之重是打造商品的差异化，形成企业非常明显的差异化商品优势。
中国既是消费市场大国，更是全球消费品制造大国。从一定角度讲，中国的市场是最不缺差异化打造条件的市场。
特别是这几年，整个中国的消费品行业特别是食品行业均呈现快速发展的趋势，整体市场产生了越来越多的新品类、新品牌、新企业，并且有很多是小而优的企业。
面对这样的一个环境市场，为什么我们大多的零售商超企业反而走向了“千店同品”的现状，没有像胖东来那样能始终保持商品的创新与改变活力，这确实是需要企业认真思考的问题。如何改变企业的经营理念，如何改变传统的采购体制采购模式，如何进一步提升采购人员的商品把握能力需要企业认真研究。
目前看，打造商品的差异化优势，主要有两个重点的方向：
一是打造新的商品采购方式，形成“人无我有”的差异化商品优势。
我国目前的消费品流通模式是以分销商为主体的市场流通模式。这种分销商模式与商超所追求的差异化经营目标是有天然的矛盾。
现有的商超企业大多延续的是几十年的供应商模式。这种现有的以供应商为主体的商品组织供应方式，很难支持商超企业打造差异化商品体系。
要想彻底走出“千店同品”的困境，必须要彻底打破传统的采购模式。
这里面，核心是企业想不想彻底变革的问题。
这几年也在关注一家商超企业--山东莱州莱丰网（虽然叫网，但是主要做社区店）。
这家企业位于山东一个县级市场，创立不到十年，目前有几十家门店，规模不是很大。但是，企业却创造了非常好的经营业绩。平均一家一百平左右的门店，年销售产出可以做到千万左右。
调研这家企业，非常突出的一点是商品的差异化做的非常显著。企业以生鲜为主体，包装产品组合以满足居民日常家庭生活需求为主，门店SKU数量在1500左右。
非常突出的是，企业基本放弃了一线品牌商品的经营，依靠自己的独立采购体系，搭建起了既有品质保证，又能体现商品的时尚新鲜，还能带来更好利润空间的差异化商品体系。
一家新企业，就能放弃一线品牌，放弃供应商模式，从而取得了非常理想的经营效果。非常值得其他企业学习。
二是打造自由品牌，形成企业更大的差异化商品优势。
目前看，自有品牌在中国走过了两个发展阶段。第一个阶段重点想借助自有品牌提升企业的毛利水平为目标。目前时期，企业确实需要借助自有品牌在打造商品的差异化方面发挥更大的价值。
这些年，越来越多的商超企业也在积极尝试自有品牌的发展模式，也包括像蚂蚁商联这样的商超联盟组织也在组织中小商超企业集体打造自有品牌。
但从总的发展现状看，总体做的比较艰难。盒马NB相对是做的比较好的商超自有品牌模式。
做好自有品牌，对商超企业是一个比较大的挑战。企业需要具备两大能力：
一是做商品的能力。二是做品牌的能力。
做商品的能力是需要企业结合自己的定位，选择适合的商品、厂家，通过联合研发，打造一体化的供应链模式，形成具备明显差异化优势的商品，并通过成本的优化降低，形成明显的价格优势。譬如就像盒马合作的糖盒工厂模式。
目前观察，大多企业在做自有品牌的过程中，做的比较艰难的方面是做品牌能力的不足。“自有”商品有了，但是成不了“品牌”，缺乏市场认知，消费者接受度差，导致门店动销一般，没有发挥出“自有品牌”应该发挥出的价值与作用，反而可能成了企业的“负担”。
自有品牌，重点不在“自有”上，在“品牌”上。自有成不了品牌那就不会发挥出应有的市场价值。
在这一方面，盒马与东来的模式值得企业参照学习。
其实，综合看，就是如何借助当前的新传播手段及方式，对自有品牌产生有力的传播推广，使其产生更好的市场影响，增强消费者的认知，再借助门店的货架等一些动销资源，把自有品牌做火、做爆，使其成为超级爆品、超级大单品。
观察盒马的模式，是把传播与企业的商品经营高度结合。对自有品牌从研发、基地、工厂，到上市，公关传播体系全程“保驾护航”。
从东来的模式看，他的自有品牌之所以成为超级网红、超级爆品，他背后有三大超级IP的支撑：于东来超级大IP、胖东来超级大品牌、再加上商品自身的网红属性。有这样一套非常强有力的传播体系背书，岂能不火、不爆。
建立企业的新传播体系，不只是打造自有品牌的需要，也是当前商超企业做好经营的迫切要求。
结合前面讲到的莱丰网企业案例，莱丰网之所以能把自己采购的商品做成“品牌”商品，非常关键的一个方式，企业建立了一套新的传播体系，他有一个可以覆盖整个县城的公众号，并且企业还很会运营公众号，成为了他非常重要的一个助销手段。
当前观察，越来越多的企业，企业老板都在开始“抖”起来了，开始重视新传播。但是做好新传播确实像有专家讲的要有手感。
