潘文富
早期的经销商几乎都是产品驱动，运营方式就是卖货，盈利方式就是靠卖货赚差价，然后就是多卖货，卖名牌货，卖新产品，卖高端品。理论上来说，终端覆盖率越高，陈列做得越好，促销活动持续不断，货就卖得越多，钱就赚得越多。
九成以上的经销商，是靠卖货赚差价起家的。在刚起步阶段，靠产品来驱动，这个没错，得要靠产品来开拓渠道，靠畅销品来带货，来一点点建立自己的市场地位。与下游客户的关系，也是建立在产品上的，经销商手里有好卖的产品，大家关系就好，否则，经销商就得求着下游客户。尤其是在推新品的时候，更得看下游客户脸色。并且，对产品看的重，自然连带着对厂商关系也看的重，想方设法争取著名厂家的经销权，把厂家销售经理当领导看，听从厂家的指挥，有些时候，为了维持厂商关系，哪怕自己压货，耗光周转资金，甚至不赚钱，也要完成厂家下达的销售任务。
站在厂家的角度，自然是非常希望经销商能以产品为核心的，希望经销商能重视产品，重视我厂家的产品，厂家会反复强调产品的品质（及升级），产品的市场空间，产品的利润空间，以及新产品的推出。甚至会强调，选对一个好产品（即是所谓的“爆品”），就能撬动市场，就能大幅增加销售业绩，就能推动公司的整体发展。至于经营和管理，乃至未来发展，也得要依附于产品，人不够就加人，车不够就加车，未来发展就是多卖货，并同步调整产品结构。只有产品卖得好，就会有利润，有了利润，就能解决各类管理问题。
厂家不断给经销商洗脑，要求经销商重视产品，重视厂商关系，重视产品销量增长，并且，靠厂家吃饭的一堆媒体平台和专家老师，也异口同声地这么说，诸如要重视选品，选择比努力重要等等。至于公司的规划、管理、人事、成本、风险等等，这些都不重要，只要把产品卖好了，销量起来了，一切问题都将迎刃而解。
客观地来说，公司的经营规模放大之后，就得要系统化来考虑公司运营和发展问题了，应该是由产品驱动升级到管理驱动了。管理，就是有全局观，注重各环节的组合搭配，不再简单只抓部分环节（例如只抓产品销售），确保生意是在可控的前提下运营和发展。
具体来说，包括这些要素：
1. 明确公司的发展取向，也就是未来究竟把公司做成一家什么样的公司，具体要达成什么目标，并建立对应的发展规划。不能简单把厂家的销售计划当成自己的公司发展目标。
2. 从全局看待公司的运营，量化各运营环节的内容，并持续优化各运营环节之间的匹配度。
3. 事在人为，老板是负责战略规划和外部资源整合的，具体干活的是员工。所谓公司的内部管理，主要也就是管人，管人就包括组织架构、招聘、培养、稳定、考核、监督、激励、执行力等等环节。
4. 充分考虑到公司运营的成本与风险，提前考虑到可能出现的问题，建立预案，并确保整体生意的可控，避免单纯追求销售业绩而导致的成本和风险放大。
5. 对于产品，不再单一地追求业绩，而是要结合公司当前实际的渠道现状，维护成本，并做产品组合设计，划分各类产品的功能定位和框定销量，也就是把产品当成工具，不是卖得越多越好，而是在明确功能的前提下，有个合理的销售量即可。
6. 对于上游厂家，更多是理性看待，明确功能价值所在，并建立后备机制，不再过于迷信厂家，也不会把厂家当成自己的领导看。再大的厂家，也只是合作伙伴之一，不是不可取代的。
7. 对于下游客户，则是要进行全面关系建立，有了解（档案），有双向信息往来，有背调和安全预防机制，有客户功能定位，有客情和增值服务体系，在这些工作的基础上，再来做产品运营。
总而言之，若是经销商以产品为驱动核心，自己公司的主动权更多是被掌控在上游厂家手里，因为产品的所有权是厂家的，帮厂家做铺市，做终端生动化，做品牌推广，都是在帮助厂家在做大做强，这厂家越是强势，经销商就越被动。若是经销商以管理为核心，则是以自己掌控生意为核心，厂家只是产品的供应商，且是可以被替换的供应商，产品也只是运营的工具之一，并且，盈利模式是多元化的，也不局限于产品的经销差价。甚至，提供服务都可以是运营和盈利方式。
讲道理很简单，一说大家都明白，但许多经销商这么多年了，已经习惯了以产品为驱动核心，再加上被厂家教育（洗脑）多年，这几年又被无数专家老师反复教育，从思维到行为，乃至发展观，都已经被固化了。管理（尤其是管人）要比做销售复杂许多，老板又懒得操心，又寻不到合适的操盘手和中层干部来帮自己分担管理事务，也只有一直维持产品驱动的运营模式。
