来源/浪潮新消费
编辑/一町
熬，是这几年消费企业的新共识，甚至不少企业还在生死间挣扎。但在寻求解法的过程中，相比于探讨更多的时代性问题，大多数困境还是落在了那些曾经被搁置，如今不得不面对的生意本质的问题上，比如组织的难题、价值链分配的难题。
历史不会简单地重复，但总是押着相似的韵脚。关于周期下的应对之道，或许应该看看那些经历过生死煎熬的老一辈企业家如何作答。
比如美特斯邦威，最近美特斯邦威在武汉以一场“5.0新零售模式暨战略升级发布会”宣告了自己的“新生”。
美特斯邦威曾是国产服装品牌的骄傲，但在巅峰之后，是十余年的持续下坠。从巅峰时期的近百亿规模缩减至十几亿，从遍布全国的5000多家门店收缩至千余家……今年，面对诸多质疑和看似不可逆的颓势，美特斯邦威创始人周成建在隐退8年后重出江湖。
攀上过高峰，也跌落过低谷，当一个年近花甲的老企业家决定重新创业，他如何看待美特斯邦威曾经的走过的沼泽和雪山？那些令当代创业者、年轻人困惑的难题，他在经历十余年的挫折磨砺之后，找到了哪些新的解法？
美特斯邦威创始人周成建
趁着美特斯邦威5.0新零售模式战略升级的契机，浪潮新消费和美特斯邦威创始人周成建进行一场深度对话。在两个小时的思维碰撞中，他没有沉浸在巨大落差带来的失意中，而是带着一种直面错误、接受现实、看清真相后的超然，在乐观地拥抱未来。
“回顾过去，美特斯邦威都是靠自己摸索，亲自趟过一片片沼泽地和一座座雪山，当然有遗憾，但也许我必须交这笔学费、经历这段历程，才能够成长。”从关注自己到成就他人，是周成建看到的大道。
借用戴维·布鲁克斯《第二座山》的比喻，周成建在翻越了以物质为目标的第一座山之后，正攀登以成就他人为目标的第二座山。
这几年我们一直很关注年轻创业者和消费者的力量，但有时候换个视角，走进老一辈企业家的世界，他们的智慧或许正是对抗逆境难得的养料。
浪潮新消费：创业三十年，美特斯邦威创造过辉煌，也跌落过谷底，你觉得自己在早期阶段比较大的问题是什么？
周成建：每个阶段该做什么，又不该做什么，过去在这个问题上我还是不够理性。
在人生的第一阶段，我更关注自己，却忽视了别人的感受。这里说的别人，包括消费者、供应商、加盟商，乃至整个社会。
作为一家上市公司，美特斯邦威的每一步都要为广大的投资者负责，但在这一点上，我们的关注度显然是不足的，这背后折射出的是风险管控和开放度的问题。
2000年之后，很多资本都希望成为美特斯邦威的战略投资者，其中包括一些知名的投资机构和很有行业代表性的产业基金，但我没有开放地去拥抱他们。那时的我，思考还是太过局限，满脑子只想着我又不缺钱，没必要引入外部投资。
浪潮新消费：你是什么时候开始意识到这个问题的？
周成建：过去十年间感受特别明显。
在美特斯邦威刚起步的时代，企业可能拼的是企业家个人。凭借我在产品、供应链管理上的深厚经验和对市场的敏锐嗅觉，以及对团队既严格又包容的管理方式，美特斯邦威具备了跨越百亿门槛的能力。
所以从一个小裁缝铺做到上市企业，整个过程是自然而然的，企业规模在不经意间就扩大了。随后的十年，企业的发展也是在这样一种无意识的状态下进行。
而在2010年以后，中国市场进入全球化、扁平化的竞争阶段，无论身处上海还是某个三线城市，企业都要直面国际品牌的冲击。面对不确定性日益增强和快速变化的市场竞争环境，我们发现需要投入更多的资源来维持原有平衡。
我当时虽然已经意识到了这点，但没有充分认识到，在这种情况下企业治理结构需要进行根本性调整。这中间存在着落差：有意识不代表有认知，有认知不代表能行动，有行动也未必能达成预期的结果。
如果在2010年左右，我能够深刻理解全球化竞争带来的底层逻辑变化，并采取正确的行动，美特斯邦威实现500-1000亿，甚至成为全球性的品牌，其实是件非常容易的事情。
在经历了从前进到倒退的过程之后，我们开始意识到，如果当初能够引入几家具有全球产业经验的战略投资者，在中国市场尚未如此成熟、竞争还未进入白热化阶段之时，借助他们成熟的市场经验，美特斯邦威或许能更早地在企业治理、专业能力和资源整合上建立起夯实的基础，也就能避开后来的许多坎坷。
因为美特斯邦威过去十年经历的波折，他们早在二十年前就已经历过了，我今天才明白过来的道理，他们也早就总结出来了。
另外，在巅峰时期我们全国有5000家加盟店，几千个加盟商。如果把他们运营好，就能实现从生意向产业再到平台逻辑的突破，但当时我们没能意识到，这些加盟商带来的不是静态的生意收入，而是动态的生态变化。
初期，聚焦于产品、毛利和规模是基本的生意逻辑，但企业接下来要建立的产业逻辑，是打通上下游，做好品类和企业的基本生态，而想要把这件事持续地做好，还需要更高层级的社会化资源整合的生态逻辑。
美特斯邦威的“邦购网”之所以没有成功，是因为没有把握住平台的社会生态逻辑与传统企业的品牌生意之间的本质区别，后者是简单的交易关系，而前者则是生态系统的拉通与构建。
过去十几年里，中国全面进入了平台化时代，美特斯邦威本可以依托当时庞大的加盟商网络，以平台生态的逻辑，构建起省会及以下城市市场的基础设施，并深化产业链端的支持，以此确保加盟商能够获得更多利益以及相应的风险保障，进而通过他们复制推广MooMoo、ME&CITY KIDS等其他品牌，形成1 N的品牌拓展模式。
但由于我们当时缺乏对平台逻辑的认知，反而在操作中削弱了加盟商的安全感，也没在产业链的深度上下功夫，最终带来了很多挑战。
所以回顾过去，美特斯邦威都是靠自己摸索，亲自趟过一片片沼泽地和一座座雪山，这条路径的成本和代价自然不同。当然有遗憾，但换个角度看，只要美特斯邦威能够东山再起，这一切就都是宝贵的人生阅历和经验。
也许我必须交这笔学费、经历这段历程，才能够成长。
1、你构建了怎样的组织结构，企业就能走多远
浪潮新消费：你所说的变化是围绕“理解”展开的，在不理解各方需求时，你们做过最蠢的事是什么？
周成建：愚蠢的事可能不少，要是只有一两件，美特斯邦威也不至于从100亿缩水到如今的十几亿。
在2006年左右，我们引进了一个全球化团队，他们带来了广阔的视野和丰富的经验。
即使没有引入全球知名的投资者，只要我们能留住并用好这个团队，美特斯邦威同样能成为全球性的品牌。但当他们跟内部原有团队发生剧烈冲突时，我没有保护反而是放弃了这个团队，这实在是个非常愚蠢的错误。
另外一个愚蠢的失误是，美特斯邦威当时拥有这么强大的加盟商力量，我却没能充分利用，反而想转向直营。
诚然，在中国市场上直营模式也有成功的案例，但如果全做直营，店铺租赁成本、市场开拓成本极高，对企业的风控能力提出了巨大的挑战。另一方面，通过加盟平台的搭建能够吸引更多人参与，也就更有机会把事情做好。
浪潮新消费：全球化团队这件事情上，核心矛盾是什么，团队内部阻力太大，还是你自己的决心不够？
周成建：不是阻力大，而是两拨人“打架”。
当时我在出差，他们在公司会议室开会，伴随企业成长的原有团队直接把桌子掀了。等我回来，两边人都来找我诉苦：一边说，如果我还信任对方，他们就不干了；另一边也说，如果我处理不好，他们也待不下去。
归根结底，这就是企业管理中常见的认知局限问题。
当时外籍团队已经加入公司三年多，公司治理结构是他们帮忙搭建的，可以说美特斯邦威能成为百亿企业和他们分不开。然而问题在于，美特斯邦威早期的那批成员习惯了固定的工作时间，比如周五发生紧急情况，他们可能会推到下周处理。
这就带来了很大的文化碰撞，一方认为对方不负责任，另一方则指责对方不守规矩。
从事情本身来看，双方都有道理，这时，就考验我的认知格局了。可惜的是，我没能妥善融合这两拨人，而是感情用事，直接偏向了老兄弟们。结果外籍团队离开后，他们带来的那套理念和做法也随之废弃。
美特斯邦威后来的变化和这件事情直接相关，因为企业的组织文化决定了它的长远发展。
你构建了怎样的组织结构，企业就能走多远。如果组织只是依赖于初创团队的兄弟情谊，做到百亿规模就很牛×了，很难再有突破。反之，如果能把兄弟情放在一边，以企业治理的正确与否为标准，那么企业就能走得更久更远。
浪潮新消费：现在很多人依然有这种苦恼，你现在有解法了吗？
周成建：现在再处理这类冲突，我会比以前要从容一些。
美特斯邦威过去几年吸引了很多90后、00后的年轻人，但依然有一群跟随美特斯邦威多年的老员工，比如各地的区域分总、供应链团队的成员，都有超过十年的工龄。
如何把他们捏在一起，激发出正面的化学反应，这是一大挑战。
管理上，我们不能再像以前一样简单粗暴，而是要引导大家就事论事地分析和论证。所以我反复强调，美特斯邦威的企业文化要从情绪驱动转变为以理性和专业为导向。
首先，要遵循策略逻辑，也就是做任何事之前，都要明确它的价值点在哪。
拿开设生活体验馆为例，我们必须搞清楚，它到底是为消费者提供一个购买衣服的场景，还是存在其他的价值。
其次，价值明确之后，我们再去遵循专业路径逻辑。
如果想把生活体验馆打造成内容创作的中心，我们就需要强化打造内容的专业能力；如果旨在丰富零售场景，那就要提升消费者服务体验。
对企业而言，这些能力是自己搭建还是依靠社会合作外包，都可以，对个人而言，如果在要求的新能力上有所欠缺，就需要思考如何快速学习。
我也告诉过90后、00后这帮人：你们的时代感很强，对内容电商、社交电商等新兴场景非常了解，但对这个行业的理解可能不足，得和那些老员工优势互补，实现1 1>2的效果。
如果回到十几年前，两拨人“打”起来的时候，我就把他们叫在一起喝一顿，然后各“打五十大板”，让老兄弟看到国际化标准带来的价值放大，让国际化团队理解老团队打天下的不容易，觉得这样事情就过去了。
2、放下“小我”后，看清了哪些商业真相？
浪潮新消费：这种变化背后的大智慧是什么？
周成建：在我看来，大智慧就是回归到基本常识中去。
遇到人的问题，首先是解决情绪，然后才是技术层面的考量。如果情绪没有妥善解决，技术再先进也没用。同样的，如果大家对自己所做的事情不认同，能力也很难发挥出来。
比如，美特斯邦威要推进5.0新零售模式，如果团队成员不理解、不认同这个概念，他们就不会去主动学习新技术。
反之，如果他们理解5.0新零售对美特斯邦威的意义，并且真心认同这项变革，即使存在一些专业知识上的盲区，他们也愿意去学习。
今天，解决专业技术难题相对容易，而处理情绪问题困难得多。
我以前对组织情绪问题不够重视，处理问题的手段也比较简单粗暴，这是我这几年来逐渐有所认知并改变的地方。
浪潮新消费：他们的情绪被你消化了，那你的情绪怎么消化呢，一个比较“自我”的人要转变成处处为他人考虑应该很不容易？
周成建：以前，我的“小我”太大，只顾及自己的感受，但今天重新创业，我首先考虑的是能为周围的人创造什么价值。
我会从两个维度出发：
第一是简单的物质层面的逻辑。
去年，我在杭州和广州设立新零售公司时，吸收了一批90后、00后，我跟他们分享：早年间我在温州创业时，带领一群应届毕业生，把企业做到了100亿，而他们也获得了千万级的财富，现在我希望你们也有机会实现财富自由。
而另外一个就是情绪逻辑。
我前段时间经常跟他们说：我们现在确实非常辛苦，单说我自己，去年开始频繁走访工厂，几乎没有周末和节假日，最近几个月把中国大多数城市跑了一两次，而且和以前只去城市的核心商圈不同，我拆解了各个社区的中心点，然后逐一实地探访。
我们在马路边上、动车上吃盒饭，确实是在辛苦加班，但换一种方式来想，我们是在尝试构建一种全新的商业模式，就像美特斯邦威30年前开创社会化分工虚拟经营模式（制作品牌和产品，把供应商和零售端分出去）那样，再次站在创新的前沿，这是一件非常有意思的事情。
瞬间，他们的情绪动力就不一样了。
有一个经典的故事：同样是砌一堵墙，有人觉得自己只是在搬砖，有人认为自己在盖一座好看的房子，还有人认为自己在建造美丽的城市。同一个工作，当价值诉求或目标使命发生变化的时候，动力也会大相径庭。
我认为自己正在做一件前所未有的事情，这让我精神饱满。虽然过程确实非常辛苦，甚至一些00后的小伙子跟着我跑了几天就跑不动了，申请休息两天，但我还能接着带另一波人跑。
这也给我带来了非常大的成就感和价值感，虽然我年纪更长，但精神和体能状态比他们还要出色。
所以，如何看待工作中的压力和机会，我认为关键在于心态。没有压力和情绪是假的，但只要正向的快感压倒负面的压力，就会乐在其中。
浪潮新消费：现在很多年轻人都会追求工作给予他们人性化的尊重，但站在创始人的角度，可能会希望他们的状态像创业者一样，你会这样想吗？
周成建：我并不期望每个人都和我一模一样，但希望大家能从我的状态里学到一点，即使没法和我完全一致，但也不能差异太大。为了凑满8小时的上班时间而不注重工作结果，肯定是不可取的，也不利于个人成长。
我现在也慢慢学会了肯定和表扬，比如我已经是第三次来美特斯邦威的武汉生活体验馆了，虽然每次都能看到不少问题，但现在我会说：你们很不容易，这些地方做得不够好是我前期没有足够的关注，也没有想清楚，你们现在配合我一起改进。
相比以前上来就一顿臭骂，现在的我更懂怎样调节情绪。
这样的转变也会收到正向的反馈：给予别人开心、自信、支持和鼓励，最终也会让自己更加幸福，如果弄得他们不高兴，实际上自己获得的不开心还会再放大10倍。
浪潮新消费：除了员工之外，供应商、合作伙伴的需求你是怎么去“理解”的？
周成建：以我们这次推出的户外产品为例，我是亲自走访每个供应商，深入了解他们都有怎样的诉求。你希望回款效率更高，甚至让我先付一部分钱，没问题，但你也要明确我的需求是更优的品质、更低的成本、及时的交付。
所以，我们这次的户外产品得到了众多爱好户外的会员的良好反馈，我认为这得益于过去这段时间我们和供应商的坦诚沟通。
再比如，过去20年我们都没用好加盟商平台，但在充分思考后，我决定只有生活体验馆做直营，其他就让合作伙伴赚钱，但我们得从以下几个方面帮他们把风险解决了：
第一，面对线下门店流量枯竭的问题，我们会通过生活体验馆、内容创作和本地生活的场景授权，保障他们的收入来源。
第二，我们改变了传统经销商自行承担库存风险的模式，计划通过在每个城市设立微型仓，让他们不再需要承担库存压力。
至于公司的库存风险，我们也将从原先一店一仓库的模式转变为一城一仓库，依托于数字化手段的精细管理，确保商品按需分配、快速周转。
第三，想要让他们有源源不断的生意，就得唤醒美特斯邦威过去几亿的消费者，同时吸引00后的新客户群体。
所以，我们基于社交电商和内容电商的底层逻辑，通过俱乐部活动的形式，让大家快速了解美特斯邦威现在在做什么，增强彼此的互动，从而带来持续的生意。
这样一来，合作伙伴的风险有限、机会无限，投资20-30万开一个百平方的店，可能一年就能完成回款。
如果我十几年前就能理解到这个层面，美特斯邦威今天应该是500亿乃至千亿的规模。
浪潮新消费：你们最近提出了5.0新零售，它更多要解决的是企业还是消费者的需求，它的提出又经历了一段怎样的探索和确认的过程？
周成建：在我看来，这涉及两端。
第一，从企业角度来看，我们能够极大地提升企业价值，比如将一个工厂的效能放大到原来的10-20倍，甚至100倍，这意味着成本大幅降低，效率显著提高。对消费者来说，企业成本的降低意味着他们能以更低的价格买到同样价值的产品，这显然是对他们有利的。
第二，我们的商业模式避免了消费者频繁下单又退单的繁琐流程。顾客只需购买优惠券，步行5到10分钟就能实地体验，不满意退券就行了，不用快递来快递去。
从传统零售转向电商，确实提高了购买的便捷性，但现在行业退货率高达50%，不仅给企业造成巨大损耗成本，也给消费者带来了额外的负担，包括退货的时间成本以及忘退的额外成本。
从这个角度来说，美特斯邦威的新零售模式同时为企业和消费者带来了成本的降低和效率的提高。如果只是为企业带来了利益，却没给消费者创造价值，那不是真正的新零售。
实际上，我们很早就在实践今天的这套新零售理念了，比如2012年就开设了生活体验馆，讲究“一城一故事”，但当时没有提高效率，反而增加了成本。
再比如，2014年我们提出了“人人个体户”的线上加盟模式，但由于当时基础设施的限制，到了一定量级后很难继续推进，而今天充分应用抖音等平台的本地生活产品，能够更快地实现拓展。
所以，当时机成熟，这个模式就变得很有意思。
浪潮新消费：现在很多人都认为需要为单个渠道定制，不论是货盘还是界面，为什么你觉得应该做好全域体验的一致性？
周成建：我认为今天的消费者并不满足于单一渠道的体验，更期待在任何一个渠道都能获得一致的体验。
因为今天的消费者是互通的，他们可能同时在天猫、抖音等多个渠道浏览。对于消费者而言，他们不希望遇到“防火墙”，不希望不断在不同平台间穿梭，以寻找最便宜的价格。
既然如此，我们为什么还要设置障碍？把线上线下打通，彻底弱化产品的边界，让购物畅通无阻，才是真正好的消费体验。
所以，我就提出了品牌价值、商品价值、用户体验这“3大护城河”的概念，也推出了相关执行落地的规划。
浪潮新消费：这件事难在平台还是企业本身？
周成建：在于企业自身。你到底是迎合平台还是做回自己，这是品牌价值定位的问题。
在这方面，虽然说不上有十足把握，但我认为这条路必须坚持。
在这个过程中，真正的难点在于如何建立起组织性的全域链路专业化能力。目前，全社会都没有一个完整的全域新零售的能力模型，也没有可直接借鉴的成功案例，这意味着美特斯邦威需要自己探索。
虽然构成这项能力的各个要素都是市面上现成的，但要把它们整合打通，需求就发生了质的变化。
浪潮新消费：你们会担心模式验证后，被别人复制吗？
周成建：一旦商业模式取得成功，被复制推广是必然的。
最近抖音邀请我去分享经验，他们自己也在到处展示美特斯邦威的数据，我们的团队就有些焦虑。但我说，不必紧张，别人拿你的成绩当作标杆分享，这值得骄傲。我们30年前独特的商业模式，现在已经成为业界常态。
事实上，任何商业模式都是透明的，因为这些能力本身就是社会的公共资源。
但我们得做人无我有、人有我优的事：零售业最终考验的都是精细化管理，未来这套模式的核心竞争还是在运营能力上。
全域体验说起来轻松，但随着消费者的要求越来越高，精细化管理的难度也大大增加，你得把每个细节做到极致，这就是难点所在。
首先，在内容层面，就有很多可以优化的地方。无论是平台还是消费者，都不希望看到重复的内容，所以既要保证内容的海量供给，又要确保内容多样不重复，本身就是一个不小的挑战。
其次，我们计划在全国布局10000家驿站，怎样围绕情绪、设计、供应打造全链路的高效管理，也是个庞大的工程。
浪潮新消费：未来大家在做类似模式的时候也都会遇到这些问题，但相比而言，你们没有任何参照，你的自信来自于什么？
周成建：如果美特斯邦威有这样的认知，愿意抱着全力以赴的决心，带着足够的风险预判，去应对未来艰巨的挑战，那么作为先行者，一定能更快地积累经验，也能具备一定的竞争优势。
反之，如果缺乏这种认知，不持续改进、缺少敬畏之心，很可能成为在前面探路的小白鼠，被后来者赶超。
2010年左右，我们在休闲服饰领域的业务量还是后五名总和的2倍，但今天已经被其他品牌超越，这就是缺乏敬畏心的体现。
任何企业都不是被对手打败的，而是被不再进步的自己淘汰的。只要保持强烈的革新意愿，持续创新迭代，别人就难以赶超。
本质上，竞争是推动进步的良药。
浪潮新消费：你们的主战场也在往户外转，你怎么定义美特斯邦威在户外领域的机会？
周成建：首先，美特斯邦威的潮流属性一直存在；其次，美特斯邦威不同阶段对户外的理解也不一样。
今天，户外产品更强调功能性，也是消费者价值识别度最高的一个品类。美特斯邦威之所以以5.0新零售的商业模式去推进户外品类，就是因为它更容易被消费者接纳，且和美特斯邦威的目标消费群体高度契合，能有效唤醒大家的热情。
我们原来的产品结果还在，包括过去30年间沉淀的核心品类，像牛仔、T恤等，只是更加聚焦，增加了户外元素的比重。
虽然市面上不缺户外品牌，但缺少美特斯邦威这样全民皆知且具备性价比优势的品牌。所以，我们的优势体现在品牌、成本、效率、产品代表性等诸多方面。
浪潮新消费：这会是长期的战略吗？
周成建：我相信户外在未来5-10年会成为一个普及化诉求，但我也不会对户外有执念。还是得根据消费者的需求不断地去调整，潮流本身就是与时俱进。
浪潮新消费：改革是需要割舍很多东西的，在这个过程中，有哪些是你想要保护好的？
周成建：品牌。
美特斯邦威家喻户晓的高认知度，是时间和金钱堆不出来的。即使现在投入100亿、花5年时间，也未必能再打造一个美特斯邦威。
因为情感的建立需要有体验的过程，美特斯邦威累计销售了15亿件衣服，无论顾客是满意还是不满意，无论衣服如今是否留存，这种深刻的记忆和体感都是没法砸出来的。
过去一年，很多商家和平台劝我卖标，以此实现快速复制、做大做强，说“别人都这样做了，你也可以”。但在深入沟通之后，我坚决不同意走这条道路，我要把“美特斯邦威”这个品牌当作自己的生命一样去爱惜。因为它对我来说，是一根精神支柱。
有时，情怀太深可能要付出沉重的代价，但不能因此完全舍弃情怀。我坚持这份情怀，同时也明白，基于情怀的价值创造，需要在商业层面做出更多贡献，承担更多风险。从原先的凭借个人喜好行事，到如今更多关注别人的感受，这是我现在思维转变的重点。
浪潮新消费：既然美特斯邦威是你重要的精神支柱，为什么中间会选择隐退这么多年？
周成建：我也有惰性，有时很想偷懒去享受生活。
一方面，希望美特斯邦威持续稳定地发展，另一方面，又想自由自在的生活状态。但在有情怀、不甘心放手的同时选择自由自在，想参与又不想深度参与，事情就麻烦了。
所以，我希望下个阶段能找一群真正专业的团队来接棒美特斯邦威，推动它继续前行，这也是我当前在思考的事情。
浪潮新消费：你经历了怎样一段煎熬，最终决定回来？
周成建：也不能算是煎熬，只能说是接受了事实。
以前很多人劝我，说我都是老同志了，就别掺和年轻人的事了，他们能玩得了就玩，玩不了也别强求。我强行去管，可能更糟糕。
但我偏不信这个邪，特别是去年，一次偶然的机会下听了一节新零售的课，发现就是美特斯邦威曾经的做法。
于是，我就跑到杭州去参加抖音为期6天的培训，之后又去了各种相关的活动，越听越觉得其实没那么复杂。非常好的现成案例其实也不多，我索性就边学边做。
一方面是好奇心驱动，另一方面是没有退路。我不想让企业就这么完了，短时间内又找不到更合适的团队，就自己先试试。
浪潮新消费：你会有不被理解的孤独感吗？
周成建：孤独感肯定是有的，尤其是在推动项目时，遇到障碍你需要反复地去解释和沟通，你不能爆发情绪，也不能任由大家发挥。但当大家突然理解、开始积极配合了，我又感觉很有成就感，所以我的情绪一直在两头转换。
这也是人生的乐趣之一。我可以骄傲地说，在新零售领域，我是同龄人里理解最深刻的。
因为我直接和新零售的各个层级打交道，从抖音、天猫的小二到运营经理。从他们的反馈中，我可以捕捉到这个时代的一些要点。跟年轻人互动、拉齐，也让我感到特别有成就感。
浪潮新消费：你有过崩溃的时刻吗？
周成建：从来没有，我身上乐观的成分太浓了。我常和团队说，我从来没有风险的意识，总是把它们当作机会。所以，近半年来，我能够带领团队看见希望。
不过我之前确实是因为对创新过度乐观，忽视了悲观视角下的风控预案。
如果10年前我是个悲观主义者，今天公司可能还保持在100亿——回顾美特斯邦威过去30年的发展史，每个点都踩得很准，但都没能很好地保持。总结来说，我们的发展史是成功与失败的交集。
我没有充分评估商业底层逻辑中的风险，也缺乏更为理性和系统的管理能力，在这方面我不是个出色的管理者。能敏锐地捕捉到机会，但找不到合适的人把机会转化为成果。
当然，在现在的市场上，成熟的人才比比皆是。我始终强调，不是社会上缺乏合适的人选，而是我们在寻人途径、营造吸引人才的工作环境，以及对人才需求的理解上，还没做到位。
浪潮新消费：很多创业者都经历了逐步缩小Ego的成长过程，但另外一面，一些草根创业者，会对经典、科学的管理体系抱有一种推崇，甚至迷信，然而随着时间推移，又意识到照搬模式行不通，重新回归信任自己的直觉。
什么时候应该放小自我，去尊重和理解科学，什么时候应该相信自我、走出个性？
周成建：成功或许只源于一个要素，比如开放、包容或利他，而失败的原因则千差万别。所以，只要你多一些利他的认知、行为和目标，就会离成功更进一步。
至于你所说的理解科学和技术，更多属于“术”的层面。我们老团队过去的失误，往往是因为过度在意技术和行政手段，忽略了基于价值的策略逻辑。
比如，美特斯邦威今天的价值核心是为社区消费者提供走路5-10分钟就能到达的便捷购物体验，同时让合作伙伴低风险地实现盈利。明确了这一点，再去倒推实现这一价值的技术路径，这时科学方法才派上用场。
反之，如果一上来就只有科学手段那套，没搞清核心价值定位，可能会南辕北辙。
过去十年，美特斯邦威就是在价值定位上出了偏差，比如缩小加盟商网络、转向直营。
我们常说“尽人事，听天命”，我更愿意理解为，每个人都有与生俱来的独特天性，这会影响各自的人生轨迹，企业同样如此。
浪潮新消费：有很多老一代的国货，似乎还跨不过这个门槛，你觉得这种蜕变的发生需要哪些先决条件？
周成建：这并不代表我就是一个很好的案例，未来仍然充满未知，但至少现在是一个新的起点。
我跟团队也是这样说的：
战略听起来很完美，但前方还有很多未曾预见的沼泽地和大雪山，万里长征才刚刚迈出第一步。
和以往不同的是，我们过去从10亿到100亿花了足足10年，但如今，如果方向正确、执行到位，从10亿重返100亿可能就2-3年时间。因为店铺可以实现线上线下全域联动，这是前所未有的机遇。
浪潮新消费：刚刚你又提到沼泽和雪山，我也想到戴维·布鲁克斯有一本书叫《第二座山》，他说人生“第一座山”可能是对名利、社会声望的追求，而“第二座山”可能是对自己人生命题的挖掘，你现在怎么定义自己的“第二座山”？
周成建：在我看来，第一座山和第二座山并不是两种定义，其实它们都是“名利”，区别在于追求名利背后的逻辑有所不同。
我第一个阶段的名利观更偏向于以物质为目的，而现阶段的我，追求的名利体现在有多少人因为和美特斯邦威合作而有所成就。
我希望供应商和我们合作共赢；我希望社区合伙人不仅能够盈利，还能享受一种全新的生活方式，比如让更多优秀的女性生活在社区、创业在社区；我希望团队里的年轻人能够在美特斯邦威重燃奋斗精神，通过努力获得物质回报和成就感。
人的一生都在追求名利，这是人性，但小名利与大名利是有本质区别的。
如果你只关注个人利益最大化，而忽视对对他人和社会的价值，路只会越走越窄。本质上，真正的大道是通过成就他人来成就自己。
18340832852- 该帖于 2024/8/2 9:44:00 被修改过