来源/品智PLSC
作者/张叶萍
如今的现制饮品赛道，正面临着一场内卷外争的挑战。
新茶饮市场的“千茶大战”已拉开帷幕，不断有新入局的品牌。咖啡市场竞争同样激烈，瑞幸与库迪持续推动9.9元一杯的低价策略，而星巴克在中国市场营业额下滑后也开始调整定价策略。
如何在这个竞争激烈的环境中脱颖而出？门店体验、产品创新、价格内卷等各种举措，似乎都成为商家实现差异化、获得消费者认可的方式。
近日，库迪咖啡称，为了能够更进一步方便消费者，与竞争对手争夺市场份额，库迪咖啡将在下半年布局8000家便捷店。
什么是便捷店？库迪咖啡并未给出准确定义介绍。从名称来看，显然也是一种通过更低的成本，更省钱的方式，打造更小型的门店，实现更快的新店拓展。
库迪加速展店的目的，显然是冲着瑞幸。库迪和瑞幸的价格战还在打，而且打得十分胶着。在门店数量上，截至2024年6月，库迪咖啡门店数超过7000家；而截至2024年7月18日，瑞幸的?门店数量已达20000家。库迪在宣布快速扩张的时候，瑞幸则选择放缓扩张的速度。
很明显，库迪想通过高密度的布局，来提高其品牌的可见度，以及顾客随时随地可接触的便利性。在瑞幸咖啡已经拥有大量店面的情况下，库迪咖啡希望通过用上述方式来实现其“百米之内有库迪”的愿景。
值得关注的是，除了数量，库迪咖啡此次的扩张计划，非常明确了门店的属性——“便捷店”。库迪咖啡领导层在半年工作会上表示，经过两个月的门店运营和测试，便捷店的运营效果良好。
库迪咖啡门店越开越小
库迪咖啡把新推出的便捷店被称为“COTTI Express”，其面积6-12平方米左右，是一种店中店的模式，它具有规模小、服务快捷、投资成本低等特点，可以“镶嵌”到便利店、连锁餐厅、交通枢纽的空白位置等业态中。
图片来源：凤凰网科技
据相关媒体报道，在店面整体设计上，库迪咖啡便捷店内只有一个1.5米X0.75米的柜台，放置最核心咖啡机、开水机、制冰机等设备。便捷店一天最多可以产出200杯咖啡，类似于全家便利店中湃客咖啡的布局。
很明显，在经过两个月时间超过100家便捷店的尝试之后，库迪发现这种模式为其带来了显著的效益，并切实提升了人效和坪效。
库迪咖啡正在采取一种新的“植入式”的便捷店模式，提供更加灵活便捷的购买体验，以满足快节奏生活中现代都市人对咖啡的需求。便捷店的方式确实能在最大程度上减少房租、装修、损耗及人工费用的支出，并且能够快速渗透市场、扩张规模，有助于提升品牌知名度并形成品牌效应。
目前国内现制饮品赛道，门店常见类型大致可分为：到店体验、快取、外卖三种形式。库迪咖啡的便捷店就属于到店自取，即买即走。
库迪咖啡曾将门店模式分为：小于40平方米的快取店、40-150平方米的标准店、150平方米以上的品牌店，而如今，库迪的门店模型只留下了标准店和6-12平方米的便捷店。
库迪直接舍弃了以提供到店体验为主的品牌店模型，而是以开更小型的门店来提升开店数量，以达到增加出杯量的要求。
现制饮品的业绩计算拥有着非常明确的公式，即一天卖了多少杯，这里面涉及的首先是杯型、其次是客单价。杯型占据第一要素的主要原因是制作不同价格的饮品，比如10元/杯和30元/杯，价格差了20元，但是店员需要的操作时间是相同的。因此，在计算整个门店的KPI和劳动力效率时，通常以出杯量的杯型为基础来进行评估。
客单价虽然与门店的运营效率无关，却涉及门店的盈利与亏损。大门店坪效下降的原因，往往是门店的日出杯量未能覆盖其成本支出。
降低成本、提高坪效，这似乎是库迪舍弃大店集中开小店的主要原因之一。
但是便捷店是不是一个好产品，这点值得推敲。
按照图中所示，这种和其他连锁品牌异业合作的店中店形式，好处是拓展成本最低，速度最快。但是其中隐含的问题，貌似也不少。
第一，这种借着别人门店的“借鸡下蛋”，应该很不利于库迪咖啡的品牌建设。消费者很难对于一个广泛植入其他门店的咖啡品牌，抱有多大的实力认可度。
第二，借助别人门店的快速度之外，产能是不是能有效保障？上图所示，这种少到只有点单柜台和操作设备的店中店，貌似只能容纳一个店员。一个人一天可以制作多少倍量咖啡，这是不用测试就能在纸面上算出的劳动产值。
第三，最低成本和门槛的扩张，有利于扩大总体产能，增加和消费者的沟通连接门店。甚至对于门店业主来说，还是帮助其引流的隐形资源。但是这种好处占尽的店中店，貌似也扼杀了将来可加盟的机会。简单来说，一个店中店的成本模型和一个独立开放给加盟者的模型，一定非常不同。熟悉特许加盟的人知道，一旦线下点位达到8000家，库迪咖啡背后的供应链成本和区域管理人员成本，反而不会递减优化。
第四，这种店中店的门店业主不属于自己，假如主店业主某个时间选择关门歇业，或者装修改造，库迪咖啡在这个点位的服务半径，岂不是当场就要中止？
综合上述所看，一种单一追求低成本、低门槛，并且有利于扩张速度的开店方式，优缺点都是并存的。
饮品赛道都“怕”开大店
咖啡注重到店服务，茶饮即拿即走，这似乎已成为消费者生活习惯的一部分。
以星巴克提出的“第三空间”概念为例，馥郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒服的沙发，构成“第三空间”早期的模式。
舒适的环境和颇具设计感的空间，为消费者提供到店的优质服务，门店在提升客单价的同时，还通过售卖周边产品和传播企业文化来获得消费者的认同。
星巴克的“第三空间”概念确实在一定程度上带动了星巴克的快速增长，使其成为了全球领先的咖啡连锁企业之一。
星巴克提出的“第三空间”到店服务概念，在彼时咖啡店并不多的场景下，能够一骑绝尘似乎也符合当时的市场环境，但随着市场变化，外卖、互联网的快速发展，数字化的普及，这些似乎都在加速“第三空间”的解体。
正如国内一众高端新茶饮在起步初期，也曾喊出要打造“第三空间”的口号，希望通过提供宽敞舒适的第三空间来吸引顾客并占据市场份额。
奈雪的茶、喜茶，2017年爆发的两个茶饮老前辈品牌，都曾借鉴了“第三空间”的开店模式，但随着门店数量的增长和竞争的加剧，加之在消费者越来越理性的市场环境下，较高的综合成本和单品价格导致产品性价比不足，这给那些提供“第三空间”服务的大门店带来了较大的生存压力。
再加上随着线上订单比重越来越大，以体验功能为导向的门店就会陷入尴尬境地，所以这些新茶饮品牌似乎也在不断地缩小自己的门店面积。
新茶饮品牌的“第三空间”之所以未能创造出如星巴克那样的深刻内涵，一是人群定位不同；二是消费场景存在差异；三是选址不同；最重要的还是茶饮和咖啡不是一种调性。事实上，大多数人在搭建第三空间门店消费的，其实并不是饮品，而是空间。
“工作谈事儿喝咖啡，逛街聚会喝奶茶”，已经是消费者根深蒂固的思想了。
星巴克的选址主要集中在商业区或写字楼附近，方便目标顾客将咖啡店作为短暂会面和交流的场所。
茶饮店往往开在繁华的购物中心，嘈杂的环境本身就不适合交谈，吸引不了有独立空间需求的人群。茶饮店的定位，也导致了“第三空间”的浪费，反而把房租和人力成本拉得很高。
这种人群和定位的偏差，让新茶饮的“第三空间”变得有些鸡肋。节约成本，把门店越开越小，是茶饮门店的一种生存策略。
当然，没有品牌会一直采取单一模式的门店类型，哪怕是星巴克，也要在业绩和口碑之间做出决策。
随着中国咖啡市场发展趋势的变化，以及消费者每年咖啡摄入杯数的不断增加，咖啡逐渐成了我国都市白领的“精神食粮”，这在上海地区尤为明显。消费者对咖啡店的追求不再停留在优质的到店体验，便利也成了他们选择咖啡店品牌的要求之一。
成立于2014年的“连咖啡”曾专门做“外送咖啡”，不设堂食服务，线下点位甚至都不能算门店，只能叫做咖啡站，只专注于外卖业务。因此，它并不在乎门店的具体位置，类似于现在的美团闪电仓模式，这类店铺的位置通常较为隐蔽且租金低。
然而，连咖啡最终未能抵挡住2017年底，以相同模式出现的强劲竞争对手瑞幸咖啡，后者携带着巨额资本和广告资源，以一年半时间开设2000家门店的速度迅速崛起。而且，瑞幸也是专注外卖咖啡的品牌。至今，瑞幸的到店体验性门店占比也很少。
结果，连咖啡在这场竞争中遭受了重大损失。即便是在顾客与门店不直接交互的模式下，门店数量的重要性仍然不容忽视。
在目前三种门店形态中，以到店服务为核心的大店数量开始减少，快取店、外卖店逐渐成为主流。
近期，位于武汉天地的新天地广场，开了8年的星巴克臻选店悄然离场，取而代之的是一辆移动咖啡车。
如今，现制茶饮品牌门店的多样化通常承担着不同的功能。如旗舰店象征着品牌的质感，通过提供优质的到店服务体验，有助于提升品牌形象和品牌高度。
而标准店或快取店，则可能更侧重于提高销售效率和服务便捷性，以适应快节奏的生活方式和满足更广泛的顾客需求。
小店是一种“节约式”的扩张方式，同时也是快速渗透市场的一种有效手段。
但品牌仍需要根据自身实力、市场定位以及消费者需求，来灵活调整、优化门店策略，以及经营模式和扩张策略。
