出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
编辑/娜娜
头图/大丸松坂屋百货官网
大丸集团（JFR）有两个标签项目，Ginza Six、大丸心斋桥店的去百货化改造。
大丸集团下属大丸松坂屋百货，挂着两家店铺商号的店铺加起来有15个店，旗下主要店铺包括：松坂屋名古屋店、大丸心斋桥本店、大丸神户店、大丸梅田店、大丸东京店、大丸札幌店、大丸京都店、松坂屋上野店等。相关企业店铺有，博多大丸、高知大丸、GINZA SIX。除了百货店以外，还有鼎鼎有名的时尚购物中心PARCO。
本文主要讨论百货店改造。
一、大陆游客助推业绩
2024年国庆节期间，“日本国内的LV店铺挤满了中国人”的新闻席卷各大平台媒体，在中国社交媒体收获超过870万次点击量，很多业界人士分析，大陆消费者去日本购买奢侈品主要动力有三：一是质价比，安全信用可靠；二是汇率导致低价；三是特色社交面子消费难以遏制。
先看月度行业快报。10月份日本百货店整体继续增长，4个主要企业均有良好表现。大丸松坂屋百货店总体同比增长2.3%，免税品销售额增长27.8%，入境游客数量增长45.1%。阪急阪神百货店销售额与去年同期相比增长5.1%，免税品销售额同比增长约40%。高岛屋总体增幅为2.7%。免税品销售额同比增长35.1%，购买者中60%是中国大陆游客。除掉免税品业绩，百货店销售额下降3.5%。高岛屋上海店在3至8月期间销售额同比下降19.7%，收益减少1亿日元。三越伊势丹国内百货店销售额增长2%，首都圈5家店增长4.5%，地方店持续下降，伊势丹立川店下降0.8%，伊势丹浦和店下降13.1%。
参照行业协会报告。日本百货店协会发布2024年9月行业经营业绩。统计样本数为70个企业的178个店铺。销售额为4229.24亿日元，同比增长2.3%，客流量增长1.6%，连续31个月增长，比疫情前的2018年增长4.4%。87个样本店铺面向入境客销售统计显示，免税品销售额约为397.1万日元，同比增长21.6%，保持30个月连续增长。
再看企业中期快报。大丸集团3月至8月的百货店总销售额为3987亿日元，同比增长14.2%，营业利润为194亿日元，同比增长92.4%。大丸心斋桥店销售额为568亿日元，同比增长30.9%，免税品销售额占比达到45.2%。由于业绩增长幅度超过预期，大丸集团向上修正2024年度的预算值，到2025年2月，百货店外商大客户销售额计划为2130亿日元（前期为2016亿日元）、免税品销售额计划为1330日元（前期为721亿日元）。
以上数据证明，大陆游客是助推日本百货店业绩的主力。那么，能不能说，日本百货店的经营成长完全是靠海外游客拉动的？
先不要下结论，一起看看大丸集团的创新变革举措。
二、决策者年轻化
2024年1月30日，大丸集团宣布小野圭一（48岁）将于3月1日担任集团社长。时任社长好本达也（67岁）退任。
好本达也原来是大丸松坂屋百货店社长，于2020年5月就任集团社长。疫情期间果断扩大奢侈品卖场、缩小女装面积、与子公司PARCO形成协同效应。他牵头完成的Ginza Six 项目（2017年开业）和大丸心斋桥店的重张（2019年开业）项目，强化了增加租赁复合化经营的理念，成功地推进了山本良一前辈提出的“去百货化”的变革。
小野圭一是1998年加入大丸，历任大丸京都店营业推进部长、结构改革推进部长、经营战略统括部长等职位。
大丸集团推举出比许多大型百货集团总裁年轻一倍的领导人，给整个零售业和时尚界带来了巨大的惊喜。早在2003年山本良一就任集团社长时是52岁，当时也引起一阵热议，现在这一年轻化的年龄底线再次被打破。
不同寻常的不止是年龄，前两任社长都是从大丸松坂屋社长升格的，小野小野圭一则没有担任过大丸松坂屋百货的社长，也没有百货店总体的管理工作经验。
好本达也前辈对小野圭一的评价是:“他有俯瞰事物的能力，有不受先例束缚的广阔视野”，语义很清楚，就是具有出众的大局观和创新力。小野圭一表示：“在知识和经验方面远不及好本社长，但我会一边学习一边朝着公司应有的样子前进”。
面对新的职业岗位挑战，小野圭一表示，要通过母公司和百货公司的整体管理，为新时代奠定新的经营基础。我们目前的收益处于顺风阶段，但是需要探索的是“持续转型”战略任务。在这个充满不确定性的时代，消费者价值观的变化速度比我们想象的要快，我们需要摆脱先入为主观念的束缚，持续迎接前所未有的挑战，着眼于未来30年及以后的未来。
小野圭一入社后在大丸梅田店的领带销售部门，两年半之后调到营销策划管理部门。属于跨级变动，这是他第一个职业转折点。有一次策划元旦福袋营销活动，策划拿到职业棒球的开球仪式上投球权作为福利。他找到神户为基地的球队，经过磋商，拿到开球仪式的一系列福利，包括投球、得到自己喜欢的球员的球和球棒，在特等席上观看比赛，配上特制的午餐，福袋价格为11万1111日元，约300人报名参加。当时有各种媒体多次介绍这件事。
与此同时，子公司大丸松坂屋百货店也更换社长，取代现任泽田太郎社长的是营业本部MD主题内容开发第1部的部长宗森耕二（49岁），他负责的部门是2023年9月成立的创新机构，共有10个员工，主要聚焦奢侈品、韩国风格产品、D2C展销、高感度时尚杂品创新开发任务，显然，他是处于创新业务前沿。对于上任以后第一件事是什么的问题，宗森耕二回答，应对急剧增长的海外入境游客消费需求，特别是中国大陆游客。
有意思的是，他和小野圭一是同期进入大丸百货的新生代，他们从进入公司就互相认识，并一直在相互进步提高。与当年的情境类似，曾经有一段时间奥田务担任大丸百货事业的社长、山本良一担任改革部门负责人。
三、大胆调整营销方法
在百货店业态被质疑的情况下，人们聚集百货店的条件是什么？
决定性因素不是产品种类，也不是布局位置，而是拥有个性的消费者的期待。利用百货店原有的优势，超越习惯束缚，开拓新的领域，就会有机会。
1、D2C展销：扩大“明日见世”
2024年9月18日，大丸东京店宣布将4层的D2C品牌展销区“明日见世”移至9层，面积扩大4倍，约430平方米，替换该区域原来经营的童装项目。
这个项目是在2021年10月开业的，初创的定位是为网上品牌提供展示空间的“不卖商品的店”。主打时尚、美容、配饰杂品等的小规模品牌策展样品，以向品牌收取参展费的形式运营。专门为有优质商品，定位线上、或者商品SKU数很少，无法开实体店的企业品牌提供解决方案，同时，为百货店的顾客提供了新的视野。营销周期以几周至几个月为期限，更换出展，保持新鲜度也是其主要特点。
除了通过网络工具引导到参展品牌的EC网站之外，还通过与平台方合作，导入AI面部识别的摄像头客户分析等，作为公司OMO（线上与线下融合）的实验空间发挥了重要作用。经过约3年的探索积累，有200多个品牌的参展业绩，得到了客户和合作伙伴的肯定，于是决定搬迁扩建。
新区域设置了可以当场购买商品的销售专区，有经营羊毛T恤、化妆品、室内杂品等20个品牌，品牌数量几乎没有增加，咖啡餐饮区和特定护理区占有很大空间。强化点是“加深了解、尝试、扩大客户体验”。参展费将从以往的每12周45万日元提高到90万日元，参展费收入计划是搬迁前的2.5倍。
2020年以来，“不卖商品的店”在零售业成为流行语，目前热议期似乎已经过去，但“明日见世”项目的策划者DX推进部的冈崎路易部长表示，在3年经营过程中找到了“不卖商品的店”的价值方向：关键不在于是否卖货，而是通过顾客选择，通过数字化平台，找到交流触点和机会，现实社交场所功能变得更加清晰，专项会员群体变得越来越大，这正是展示型店铺的本质。
三省制药的阵内宏行社长表示，以前以网络平台销售为中心，但在网络杂乱信息充斥下，很难将品牌和产品的独特价值传递出去，营销效率较低。通过明日见世展销，可以与普通顾客见面传播，还可以与百货店专享顾客联系。
2、强化外商：提升老店质量效益
2024年9月11日，大丸松坂屋百货公布改造位于名古屋市荣商圈的松坂屋本店。改造区域约2.7万平方米，占销售面积的30%，投资约63亿日元，从2024年秋天到2025年秋天分段改造。加强奢侈品、艺术品、酒类等品类。大幅度压缩占据最大面积的女装区域，这是松坂屋本店20年来的最大规模改造，也是为了迎接明年开店100周年。
该店分为本馆、北馆、南馆3馆组合体系，经营面积约8.6万平方米。2023年度的销售额为1268亿日元，是大丸松坂屋百货销售业绩之首，与2019年相比增长了20%，因此可以认为此次改造不是因为业绩不佳，而是强化升级。
改造的重点是调整品类平衡，即商品布局构成，奢侈品面积增加40%，女装则减少61%。营业本部长加藤俊树解释说，“必须解决以前凸显的课题”。
该店营销主要对象是外商大客户。面向大客户的销售额占比约为50%，这一服务营销特色在日本百货行业当中位居前列。为了提高当地富人满意度，同步启动加强外商部门和营业部门协作的组织人事改革。
大丸松坂屋所有门店在2019年度和2023年度比较，国内品牌女装销售额因面积缩小而减少25%，奢侈品经营规模增加了一倍，高级钟表也增加了60%。
2024年11月开始，陆续调整开设生活方式专门店、咖啡厅，新的奢侈品店、设计师品牌和珠宝品牌、“东海地区艺术中心”、豪华美容沙龙。
JR名古屋高岛屋店所在的车站商圈和松坂屋店所在的荣商圈相互对峙，松坂屋店的集客能力处于下风，强化逐渐增加的年轻外商大客户服务能力，是差异化竞争的明智之举。
3、提高坪效：改变生态竞争劣势
2024年10月8日，社长小野圭一在半年财务说明会上表示，大阪梅田商圈的商业设施非常密集，显示出过度经营的特点，比起店铺的规模感，应该用存在感来应对竞争。
在此之前，大丸松坂屋百货已经宣布，将大幅度改造大丸梅田店，销售面积计划缩小40%，退回到2011年扩店之前的经营面积。目前布局是地下2层到地上15层，经营面积为6.4万平方米，改造以后，地上10至15层关闭撤出，施工起始于2025年秋季，2029年重张开业。
该区域改造的参与者有JR西日本车站城、大丸松坂屋、JR西日本SC开发等3家公司。大丸撤退的地上10～15层，将由JR西日本SC开发建造新的商业项目。
大丸梅田店是1983年开业的老店，2011年在奥田务社长带领下，启动第一个非百货化改造计划，经营面积扩大了1.6倍，引入快时尚租赁店。不过，梅田商圈除了阪急梅田本店、阪急绅士馆、阪神梅田本店之外，还有多个不同类型的商业设施，竞争日益激烈。
大丸梅田店的结构特点是单层面积很小、垂直布局很高，一般顾客较少到达15层，加上经营项目同质化较严重，经营业绩不断下降。2024年度预测销售额为590亿日元，与2019年度的643亿日元有所下降。因此，决定重新规划经营布局，有利于适应商圈的竞争趋势，提高坪效，这也是核心商圈中传统百货店经常面临的课题，不能引入新的特性内容，只好削减经营规模，维护利益。
4、分享价值：借助数字化工具聚客
日本地方区域百货店正在快速萎缩，有4个县已经找不到百货店，仅存的地方百货店业绩也在以每年5%的幅度下降。
大丸高知店是高知县唯一的百货店，而高知县目前只有68万人口，在全国倒数第三，面向百货店的消费能力逐渐下降。从2021年到2022年，该店陆续对70%的经营区进行翻新改造，经营面积减少了60%，剩下大约1.5万㎡，其中传统服装类被大幅度压缩，主打租赁专门店，作为主动聚集客流项目。随着服装品类经营压缩，减少了一半员工人数。即便如此，2023年到店客数依然下降4%。
面对经营压力，该店的应对措施，一是瞄准外商大客户，面向外商的销售业绩占比为29%，为此特意安排10个外商促销员专门为大客户服务，二是借助合作方的数字化工具，著名服装品牌ONWARD樫山开设的全渠道模式“OCS”很受欢迎，消费者可以在网站订购感兴趣的衣服，到店试穿后购买，总体在线订单业绩占销售额的比例高达40%，带动了整个店铺的人气和业绩。该店小岛尚社长表示，仅靠百货店资源已经不足以满足需求，需要借助合作方的创新资源，分享创新价值。
该店在2023年度销售额为84亿日元，年度同比持平，利润处于亏损状态。2024年度计划销售额为89亿日元，力争时隔6年以后迎来盈利。
5、靠近顾客：提供套餐配送服务
2024年5月16日，是大丸松坂屋百货店开设冷冻食品配送服务项目1周年。该项服务项目的主要内容是：每个月将顾客定制的冷冻食品套餐礼盒配送上门。月度套餐分为超值（7至10件，服务费1.2万日元）、丰盛（7至10件，服务费9000日元）、实惠（6至8件，服务费9000日元6500日元）三种，备选菜单由45个品牌提供。
经过一年多实践验证，该项服务的主要客群是50至60岁左右的单身或夫妻两人生活者，其次是40多岁的亲子家庭。从另外一个维度看，其中90%是经常光顾百货店的老顾客，只有不到10%是其它类型顾客。大丸松坂屋百货的数字化推进部部长冈崎路易表示，由于日常生活忙碌和健康原因等，出门购买不方便的顾客在增加。还有一些顾客来自没有大丸松坂屋店铺的地区，显示出网络购买的特点。初期菜单以晚餐为主，调查显示，午餐主食的需求也很高。
四、两点结论
第一、中国游客具有旺盛的购买激情。通过日本各个百货企业及行业协会的报告看，以中国大陆游客为主的海外游客消费推动了日本百货店销售额增长。自2020年以来，国内百货店业绩普遍在持续下降，同时出现的高端消费力外溢的现象，在经营方式、经营内容的安全质量方面值得国内经营者反省，从消费端比较看，核心是品牌鲜度和质量信用方面存在很大的差距。当然，由于汇率的影响，价格因素也起到很大作用。
第二、日本百货店始终保持创新自觉。特别是在疫情爆发以来，以大丸集团为代表，各个企业快速从低迷中调整布局，大幅度增加奢侈品规模，加大外商大客户服务力量，用国内的高端服务维持住销售业绩。在放开的旅游限制政策后，提前准备应对措施，接住了外国游客消费带来的泼天富贵，体现了企业经营团队自觉的经营能力和智慧。
大丸集团是百货业中转型创新经营的典范。从奥田务开始，采取一系列转型变革措施，创造出多个行业标杆，其经营逻辑体现了企业紧贴消费变化动态，将业态组合与企业价值紧密结合，在去百货化、数字化、社区化、跨界经营方面有很多值得借鉴的内容。
除了大丸集团以外，其它企业也有很多典型案例。比如阪急百货在2022年与韩国新世界百货联手，在阪急梅田本店举办韩国品牌节。2024年再度引入韩国新世界百货店13个热门品牌展销。具体展销时间段为2024年10月16日至12月31日，快闪区的位置在阪急梅田本店3层的促销空间。在疫情结束以后还延续这种战略合作，体现出国际化营销视野和格局。类似这种开放式同行业联手营销举措，在国内的百货行业是难以想象的。
正心- 该帖于 2024/11/7 17:27:00 被修改过