1，社区物流。我们切入社区物流，是和天津一家都市报合作，这家报纸的发行和征订全外包给我们。200名送报人员，原来报社一年要支付给他们近600万工资，赔得很厉害，现在这些人我们全接收，转为津工超市的员工。原有的所有发行站撤销，房屋租金不付了，因为我们的店就成了发行站。
看上去我们吃了亏，但是实际上我们赚了。我们安排这些员工绝不仅仅只是卖报纸，我又和乳品公司合作，所有社区里的牛奶也由这些员工去征订，去送。比如原来一个居住单元一个人跑一趟送5份报纸，他每份赚0.2元，跑一趟赚1元钱。现在，25袋牛奶，他一趟同时送上去，送一袋赚0.2元，25袋就是5元钱，这样他的劳动量和收入全上来了，同样跑一趟，过去他赚1元钱，现在可赚6元钱！
而且，这些人都是熟练的物流工人，征订、推销驾轻就熟，比我们自己再培养一批员工省事省钱得多。而且，下一步要把纯净水做了，再下一步把啤酒做了，很多东西都可以做，物流工人的收入还要大大提高。将来每个社区，都将有单独的四五十平方米的办公室来做物流，将来会有3000多名津工物流员工，活跃在天津各个社区的大街小巷。
2，社区养老的问题。老龄化问题是将来最严重的社会问题之一，现在大城市70%是空巢家庭，所以我们决心做社区养老。
我们沿着他们的生活轨迹思考，他们需要什么？他们需要物品，需要解决一日三餐，需要家里惦记，交电费电话费水费的时候需要有人帮助，生活中的许多事需要有人给他提一个建议，需要有人把东西送家里去。
具体的工作，就由社区物流员工来做。这些老年人，最大的问题就是吃饭。津工给老年人发张订单，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一个勾，我给你做完了以后，物流员工给你送家里去。我店里卖的就是生鲜食品，炒菜3分钟出锅，一次出5份，就够5个家庭。
物流员工也给老人发一张日常生活用品的订单，老人打上勾之后，物流员工定期送到老人家里。发张需要种种帮助的单子，物流员工也定期服务……
这些，就是我们将来的社区服务模式，全是工业化标准化生产。
你想想，我把社区物流、社区养老做好以后，谁还会计较我店里的东西卖什么价钱呢？我给社区所有居民的，是一个综合性的、配套的网络式服务，随着我们门面功能的增加、服务项目的增加、消费多样化的增加，顾客对门面忠诚度、依赖度越来越高，他们从方方面面受益，也就不在乎我们的商品贵那一两元、两三元钱了。
同时，我们的服务是有价格的；而商品价格上涨的部分，就是服务+商品产生的溢价。
你说，在天津就有太多的事情需要我们去做，我们干嘛要向外扩张？
复合型低成本与复合型高增长
超市是所有零售业态里面，品类最多、管理最复杂、技术含量最高的一种。但是，我们一直坚持了一个最基本、最朴素的前提：全心全意为顾客服务。
这就是，对顾客像对亲人一样，能帮就帮一点，能送就送一下，积极参加所在社区的各种活动，协助居委会的工作，对社区里的重点困难户、孤老户，开展多种帮扶活动。这些亲情服务，拉近了超市和居民的感情。
而且津工实行“抹零结账”，购物总额中不够一角的零钱一律不收，这一亲情举措大大温暖了顾客，特别是社区中老年顾客，使津工深入人心。
总的来说，提供全方位的亲情服务，不仅是一种生存手段，也是我们经营的根本目的。“全心全意为人民服务”不是一句空话套话，我们想尽办法践行了这个理念，才有了丰厚的回报。
当然，要做到全心全意为人民服务，员工必须尽心尽责。怎么让员工做到？
我们规定，店员最低工资为1400元，如果门店亏损，则由公司补足1400。而天津规定的最低工资是920元，天津同行的最低收入为1000元左右。天津同行店长收入2000元左右，而我们至少2800元！有财务专家说我们员工的收入高了，说我的工资财务占比，与55家上市零售企业相比，要高出12.6个百分点，要求我们降下来。我说，不，这正是我们的竞争力所在！
保障了员工利益，我们才能“深耕社区”，才能在受外部冲击最小的社区市场，实现“不战而屈人之兵”。
最后，整个津工超市形成了一个优势，那就是复合型低成本。同样是拿一份工资，我们的员工为顾客做得更多、更好；同时，社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老这些项目，都具“长尾”属性，单独运营都无法盈利，但在社区超市的网络上运营这些项目，各项成本就被零售业务分摊，附加项目得以靠低成本优势赢利，并带来人气的凝聚和连带的消费。加上卖政府储备菜的身份，更增添了津工的“信任状”。
这就使津工产生了可观的复合型增长。
做不到这一点，是许多城市“早餐工程”屡战屡败的原因。
津工超市，是相反的例子，我们的商品零售额中，至少有3%是因为顾客到津工交纳电费电话费等，顺带随机消费而产生的。
这只是津工超市复合型增长中，能够统计出来的一部分。
