继网友“简单”当上了店长这个在我看来似官非官、似民非民的头衔后，面临的困难与挑战可谓是一波三折、四面楚歌，她遇到的可能不是在零售业技术上的问题，最大的问题可能更多的存在于经常让新上任“官”的人力资源上，但幸运的是她不是空降兵、也不是资格老而轮流坐庄的店长，而出现最大的问题就是手底下的“人”出现了较大难度的管理，有在考核上的量化问题、有员工常打小报告的问题、有资深员工的心态问题，也有自己在和员工的沟通上的问题。
一是在于论资格可能有员工跟自己的工龄不相上下，在自己被任命为店长以后因心理原因出现的落差还较大，短时间内难以平衡，在目前的民营企业里无时无刻不在发生如此种种之事，只看我们的上级管理者们如何去因人施教了，再者就是新店长在对待新进员的各项教育还待深入融化，比如：如果说新入员工是一刚刚踏入社会的热血青年，在各项理念的培育上可能会更加容易些，因为毕竟他们的社会性头脑思维成分少之甚少；其次如果在面对同业态进行跳槽过来的新入员工的教育上会稍加难以深入，因为可能头一公司的理念和文化对一个立刻转变企业的人来说，所花的时间、精力及企业文化融入上存在较大困难，由此我联想到现在我们中小零售企业存在的通病，浅析如下：
考核感化不量化
在一些民营企业内部，或多或少地都会出现利益、权力、责任、义务在分配形式上存在一定的可操作空间过大而导致员工在完成业绩或其它指标的同时反而被摸不着头脑，举例来讲：例如在确定新一年的各项指标的时候定标为500-510之间或一拍脑袋形成的所谓标准，而这个之间往往又令下面的管理者容易产生误解，各部门经理如果同时朝着这目标去努力，可能最好的结果就是真的达到了这个之间（定标不可能死定一个数据，因为都有个浮动的空间，关键是考核的时候是凭数据说话，取高还是取低？还是跟平时的客服态度，口评，还有其他的一些挂钩？？例如还有店内的突发状况...），而此时，因为没有对其具体进行量化考核，所以导致更高层在下一年终评先升职的过程中产生歧义而产生内部门间的各种矛盾和隐性的冲突存在（矛盾产生的根本原因是什么？是考核的感化还是量化？这里就可以说一下感化是什么，是感情用事还是……），在有些时候，公司的各部门之间都可能或多或少地存在些矛盾，但良性的矛盾有利于企业的发展及长足进步，但往往有些矛盾可能令董事长或总经理等股权级也无法解决，而导致最后二者选其一（这里是要看上层领导是去协调解决这种矛盾，还是二选一，如果出现矛盾，就采取二选一，那么领导阶层的是来干嘛的呢？发号施令的吗？），辛辛苦苦花更长时间、更多代价、更久心血培养出来的管理者或忠诚员工相继离职，跟企业说“再见”（这说明了什么呢？是企业差，还是上层的领导水平差，还是员工不带劲？以至于留不住人？）!在我看来，当零售企业的营运、采购、企划、财务、人力资源、行政等各建制部门之间如何没有一丝的矛盾，要么这个企业是神而非人组成，因为良性的矛盾（也可称意见）可以对企业内部产生一些新颖、接近真实、良性循环的讨论机制；要么这个企业可能就是在“黑暗之前”而非“黎明之前”了！
(以上部分内容刊于 《店长》2011年3月号总第55期）
