第一大错误：产品形态规划与盈利模式相矛盾。
很多开发商在项目盈利模式与产品形态规划上不统一，项目本来要打算出售的却规划成了不适合销售的大面积、集中式商业产品形态，本来是要自己持有经营的却规划成了不适合引进大型品牌主力商家使用的产品形态。目前大部分开发商由于资金实力等原因，开发理念还是不愿意持有，而是最快最贵的卖掉商铺快速回笼资金，这种盈利模式的产品形态最好是易分隔、独立门面、独立交通组织的商业。在这一点上，万达目前做的最好，他们在产品形态规划时把持有型和销售型分离，持有型部分规划为大面积集中式商业，销售型部分规划为小面积沿街商业。
第二大错误：先盖楼后招商。
这是目前国内大部分开发商的通病，他们习惯于先把房子盖好然后再考虑招商的问题。这些开发商在住宅开发的时候就是这么做的，先盖房子再卖房，也赚得盆满钵满，他们就认为这种做法是理所当然的。住宅开发转向商业地产开发，整个游戏规则面临着一个巨大的变化，开发商面对的客户不再是个体为主的自然人，而是一家家商业机构，商业地产是为下游的商业机构提供一个经营场所的，开发商盖的房子要靠商家来使用的，商家对选址的要求，要考虑地段、商圈、业态、建筑结构和功能、成本等多重因素，当这些要求不被满足的时候，商家是不会进驻的。开发商前期规划的时候不考虑下游商家的需求，等盖完房再招商，其结果自然就是商业物业的长期闲置。万达提出“订单式开发”，核心思想是先与下游商业机构形成战略联盟，按照下游商家的需求去拿地、去做规划、去盖房子，盖好房子租给这些战略联盟伙伴。而我们很多开发商对商业地产的开发思路还停留在史前阶段，给招商造成了巨大的困难，成为商业物业闲置的一个关键原因。
第三大错误：盲目追求大体量。
商业项目的大体量是住宅市场大盘的一个翻版，土地成本的市场化要求开发商必然追求大盘的规模化效应以降低成本，而且大盘也能塑造开发商的品牌，同样在商业地产市场追求大体量。大体量对住宅开发来讲是降低成本的主要手段，对商业地产来讲，脱离市场需求的大体量就是找死！目前在北京以及很多城市的商业地产市场，许多商业物业招商空难，当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候，很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼，供与求之间矛盾非常尖锐，人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给。
第四大错误：不切合实际，市场定位为高档次。
在我接触和了解的开发商中，大多数开发商对自己所开发项目的预期都很高，不管项目的位置在那里，动不动就要做成当地最高档商业中心，不过这也是人之常情可以理解，这就好比每位父母都认为自己的孩子是最优秀的一样。商业定位不像住宅，商业是非常理性的，一定要在市场研究分析的基础上，根据项目的区位，研究目标消费群的规模和消费特点再做定位。比如有些项目位于普通居住区中，由于与目标消费群错位，就不可能做成高档商业。再比如接触过很多鄂尔多斯开发商，他们想把自己项目做成像北京新光天地或燕莎那样，理由是鄂尔多斯人很有钱。虽然鄂尔多斯是很有钱，但由于城市规模小，有钱人数量肯定比不上北京、上海等这样的一线大城市，而且由于鄂尔多斯有钱人消费观念的原因，这些人一般都会去大城市消费高档商品，那样才显得更有身份。所以商业市场定位是“最好的不一定适合自己，适合自己的才是最好的”
第五大错误：业态组合中要选国际大品牌。
有一部分开发商从万达那里取经学习订单式开发模式，最热衷的就是捆绑世界商业巨头，所以沃尔玛等国际商业巨头变得份外吃香。万达绑架沃尔玛，目的在于拿沃尔玛们当“托儿”，利用他们的招牌提升万达商业物业的价值，同时利用沃尔玛们的示范效应，解决招商的问题，以及产权商铺的销售问题，最终实现“堤内损失堤外补”，这是典型的经济学中外部性的效应。但沃尔玛们可不是廉价的“托儿”，开发商要想利用世界商业巨头当“托儿”，必然要付出巨大的代价，那就是远低于市场平均水平的租金！某些开发商，为了招这些商业巨头进驻，甚至是不惜血本，山西某开发商，开发了一个二十多万平米的SHOPPING MALL，房子盖完招不来主力店，竟然不惜免十年租金招沃尔玛进驻！北京的某商业项目，为了招LV进驻，也是开出了八年免租金的条件！如此一来，开发商面临巨大的收回投资的压力，只能寻求“堤内损失堤外补”，一是大幅度提高非主力店小商户的租金，小商户缺少品牌号召力，在开发商面前只能任人宰割，当他们无力承担高额租金的时候，只能是不断地关门撤店！在开发商与零售商的博奕中，正应了中国一句老话：“店大欺客，客大欺店”；另外一种“堤内损失堤外补”的措施，就是利用产权式商铺，将商业物业分割出售，利用世界商业巨头的号召力，通过媒体进行疯狂炒作，最后把商铺卖出天价，以此收回大部分前期投资。万达的一代、二代商业广场，就是这么玩的，但这种做法无疑为后期的商业经营埋下了隐患。当我们看到引入这些商业巨头对商业地产开发的价值的同时，也要警惕由于引入这些商业巨头给我们带来的巨大风险。
第六大错误：重销售、轻招商和后期运营，只顾眼前利益。
开发商做商业地产，重销售、轻招商、轻运营的原因在于，一是我们的金融体系对开发商的支持是只提供项目开发贷款，要求开发商以销售回款做为还款保障，以不动产做为抵押和担保，开发商迫于资金压力不得不走以销售为主的路子；二是过去做住宅开发时形成的习惯和思维定势也是以卖为主，一卖了之；三是以运营为主的商业地产开发模式已经超出了一般开发商的经营范围和核心能力，开发商不能也不想靠长期运营获得收益。但以卖为主的商业地产开发模式与商业地产本身的运作规律存在着巨大的冲突，除了商业街、住宅写字楼酒店底商以外，多数综合性商业物业体量规模都非常大，远非一般个人投资者所能承受，而商家，出于财务上现金流、资产流动性、资金利用效率等层面的考虑，基本都是采取租房经营的方式，而基本不会买房经营，所以开发商靠出售变现的方式走不通了。前两年开发商热衷将大型商业物业分割产权进行出售，但实践中几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境，实践证明这条路也是走不通的。目前，国际资本市场流动性过剩，导致大量境外资本进入中国的房地产领域，其中商业地产也是这些境外资本关注的一个领域，国际资本的介入为商业地产的变现提供了一种退出渠道，但即便想走通这条路，也要求一个商业地产项目具有专业的市场定位和前期规划、成功的招商和专业化的后期运营管理。这都对那些只重销售、不重招商、不重后期运营管理的开发商提出了很高的要求。
第七大错误：售价和租金定价严重透支行业利益，只想杀猪不想养鱼。
商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域，开发商是要靠商家来买单的，这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律，有几点我觉得是需要开发商认真思考的：第一，是商圈的成长周期问题。一个商家进驻商业物业，其收入的增长曲线是一条生命周期曲线，既包括培育期，成长期和稳定期和衰退期。在商家经营的前3年，尤其是大型商家，需要3-5年的市场培育期，如果商圈相对成熟，培育期相应会缩短，至少需要2-3年才能进入稳定经营阶段，如果是属于新社区，则商圈的成熟需要5-8年时间，这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策；第二，就是商业流通业和其它服务业大多属于竞争很充分的行业，进入壁垒低、信息透明化程度高、竞争非常激烈，行业收益率趋于平均化，比如大型零售业的净利润只有3-4％，这样就决定了商家对成本的承受是有底线的。没有一家不对成本精打细算的，商业企业对成本的敏感要比地产商高得多；第三，不同行业的竞争状况决定了不同的收益率，也决定了不同行业经营者对利润的期望值有巨大差距。与商业行业相比，地产行业在土地和资金两个环节都有很高的进入壁垒，导致地产行业的竞争充分性远远不够，地产商对利润的期望值至少也是在30％以上的，绝对数额都是以亿为单位的，而商业经营者对收益的期望值要比地产商低得多；地产企业赚钱是以万元为单位的，商业企业赚钱是以元为单位的；第四，商业机构不同于自然人，其在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论在战略上还是战术上都要对招商问题提起高度重视，而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己的过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，在培育期要给商家喘息的机会，要奉行养鱼政策。
第八大错误：营销推广主要靠忽悠和概念包装。
科特勒的市场营销强调企业的营销行动要从消费者的需求出发，要认真做好STP（市场细分、选择目标市场和市场定位）和4P（产品、价格、渠道和促销），德鲁克说：好的营销工作就是使销售变得不必要。这些美国管理大师的营销思想在中国的充分竞争行业都已得到了广泛传播和实践，但中国的房地产行业还远没有真正重视科特勒们的营销思想，中国的开发商，生活在一个进入壁垒比较高因此竞争不充分、供求关系严重不平衡的市场，在这种环境下，开发商最关心的只是销售，不会对前期规划提起真正的重视。开发商最热衷的就是市场推广，而且通常把市场推广就认为是营销工作的全部或大部，并且因此总结出一套概念营销的市场推广手段，所谓概念营销，就是不管消费者的真实需求是什么，也不管产品的真实属性是什么，只要通过一个特定的概念对产品进行包装并通过媒体进行广泛轰炸的市场推广手段，本质就是利用中国消费者的不成熟、不理性进行忽悠。目前开发商正在把忽悠营销导入商业地产领域，第一个重灾区就是产权式商铺，第二个就是招商。概念包装的目的就是把商铺卖出去，或者把小商户忽悠进来。与住宅市场不同，住宅市场的消费者被忽悠完之后最多大呼上当，大不了自己住！但商业地产领域，买了商铺如果租不出去就没有一点投资价值。
第九大错误：只要销售、招商成功就万事大吉了。
一些开发商做房地产的心态，就像做爱中的男人，前边的所有准备工作都是为了最后那一刻的快乐！只要完事立刻就对女人没兴趣了，谁还管什么后事！开发商做商业地产，多数情况是为了卖铺回收资金，卖完了事。对招商的心态大都是被逼无奈，卖不成了只能招商，招商完了，开发商也就觉得可解脱了！其实，对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理，对此，开发商就鞭长莫及了。所以多数开发商对后期运营管理普遍不够重视，即便在招商时做了许诺，无非就是个“幌儿”，就是做给你看的。我接触的很多商业地产项目，有的开发商自己成立个物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理；有的国有开发商成立一个资产经营管理公司代替商业管理公司，对国有资产增值保值嘛，其实完全是扯淡！还有的开发商根本不知道后期的商业运营管理具体应该干什么，干脆用商贸公司来代替商业管理公司；极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种隶属于开发商的商业管理公司，本身就不是一个真正意义上的经营主体，往往缺少自己的经营思想和经营动力，多数都是照本宣科例行公事，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。
第十大错误：不重视专业服务机构。
我接触过很多开发商，一些开发商对专业服务机构的刻薄态度感触非常深，往往是项目建好卖不出去或租不出去了才来找你，你要帮他销售、招商他还开出极端苛刻的条件，事实上让你根本无法做。房地产这个行业，本质还是权力和资本掌握着最终的话语权，也掌握着最终的剩余价值索取权，专业服务机构在这个行业还远没得到足够的尊重，专业服务机构在商业地产的产业链中，扮演着不是合作伙伴的角色而是谋士的角色，必须要看开发商的脸色吃饭。整个产业的利益，主要被开发商拿走了，专业机构只能喝点汤，专业服务机构创造的价值与其收益之间是不对等的。所有为开发商服务的专业机构，包括做市场调查的、做营销顾问的、做销售代理的、招商代理的、做广告的，都处在夹缝中生存的状态。
由于专业服务机构在做业务中又得不到与价值贡献相匹配的收益，难以吸引到优秀的人才，因此中国以人才为中心的依赖专业知识提供服务的机构普遍都长不大，除了少数专业机构能达到几百人的规模外，多数都是只有几十人或几个人的小公司，个别能力极强但又不愿被招安的人才，则选择了独行侠的道路。与大规模的专业服务机构相比，独行侠的劣势在于缺少一个支撑平台，但独行侠能生存，必然具备很强的学习能力和创新能力，这往往是大型服务机构不具备的，大型专业服务机构，主要靠体系、靠平台进行专业服务的复制，在这种公司中，除少数高管水平尚可外，多数人的水平都不甚了了，给开发商做项目的往往是一帮二十多岁的年轻人，离开专业平台的支撑，这些咨询顾问就很难生存。
专业服务机构是靠人才支撑的，专业服务机构的处境反映的是人才在这个产业价值链中的处境，多数优秀人才不愿意在小型专业服务机构工作，一旦有机会就会被开发商招安。开发商不重视专业服务机构的结果就会走弯路甚至走错路，不愿意花顾问费可能就要向市场交学费，无数忽视专业服务价值的开发商正在前赴后继的向市场交学费，这种现象在相当长的历史时间内都会是一种必然的现象，这就是市场内在的游戏规则。只有来自市场的教训才能让他们真正明白建立以客户为中心的营销哲学的价值、才会真正重视前期规划和策划、才会真正重视专业服务、才会真正尊重外脑的价值。所以不怀疑拥有专业知识和商业智慧的专业服务机构在这个行业的未来发展前景，开发商走过一次弯路后，自然会认识到专业服务机构的价值。只有专业服务机构在整个产业的价值真正得到尊重，才能吸收越来越多的优秀人才投身专业服务机构，整个行业才能更快的走向规范、理性，进入一个良性循环的状态。
对于开发商，按照认知的模式和学习能力我基本可以把他们分成三类：第一类是先知先觉型的，这种企业具备很强的创造力和学习能力，往往扮演市场领导者角色；第二种是后知后觉型的，他们会犯错误，会失败，但还有一定的反省能力和学习能力，大部分处于第二梯队的开发商都属于这种；第三种，不知不觉型的，这样的企业在一个不成熟的市场还能混饭，随着行业的逐步规范，最终必然被淘汰。
绝大多数专业机构，扮演的都是先向先知先觉者学习，然后教育后知后觉者的角色，因为大多数开发商都在忙着做项目，没时间去学习，专业机构可以利用自己在学习上的优势打个时间差。真正的高手，不仅具备学习能力，而且具备知识创新能力，从而高屋建瓴引导整个行业的发展方向，比如王志纲，当大家还在搞房地产营销的时候，人家早就去玩城市经营了，这样的高手才是真正意义上的大师。而大师，永远是稀缺的，也是不可复制的。
