绝大部分便利店应该开在小区，以小区的住家户为主要的消费者。实践证明，社区生鲜加强型便利店，是便利店业态中销售和赢利能力最强的一种，也是便利店发展的主要方向。
一个普遍的说法是，便利店是社会经济和人们收入水平发展到一定阶段的产物。此外，有人说，人均年收入达到3000美金，便利店可以得到很大的发展。2004年和一个企业家谈到这个问题时，我说，不能机械地照搬和看待这个问题，我们中国经济发展是带有跨越式特点的，我不知道这个说法是谁提出来的，可能是台湾人创造的，但可以肯定的是，内地便利店的入门标准可能要比这个标准低，等到达到这个标准时再动手的话，小心到时别人已经把地方占完了。
从2004年到现在，七年时间过去了，便利店当下正发展得红红火火，但我却总是以忧虑的眼光在看，因为我所接触和观察到的便利店系统，单店的销售和赢利能力都很差。单店销售赢利能力差的系统，即使发展得比较快，也会成为无源之水，无本之木，最终可能都会出问题。这是很多连锁店快速发展、突然倒塌的事实反复验证了的。
高度雷同的便利店
1.千篇一律的便利店形象。
我们看到的多数便利店，都有一个从7-Eleven变形或者变色来的门头，有的干脆连这些也不改变，只是把LOGO变一下。店铺的面积一般在100平米以内，里面的布局基本是门口一个收银台兼服务台、烟酒柜，加上白色或者粉色的墙壁，靠近顶部一条或者几条装饰线，墙面上做几幅广告画。
2.高度雷同的商品结构。
烟酒、休闲食品、方便食品、饮料、个人卫生用品、书刊杂志、调味品，构成了我们所看到的便利店主要的七大商品结构。从商品选项上看，单品构成、价格带都是十分接近，且片面追求高毛利。
3.都在推服务。
电话卡销售、充值、公用电话、开水服务等，都想以多种便民服务来增加盈利点。
4.销售水平低。
很多系统的便利店，单店日销售在3000元以内。
销售无法提升的原因
分析了很多体系的便利店后，我们发现，影响便利店销售提升的原因有：
1.顾客无法进行有效地企业识别，无法从形象、商品、服务上认识其中的不同，也无法产生消费忠诚度。
2.定位不准确，违反了店铺营销“三位一体”原则。用同样的商品针对不同的顾客，如果什么人的钱都想赚到，反而会使自己无法适应顾客的基本要求。
3.拾遗补缺的商品结构，必然带来拾遗补缺的销售，把便利店作为大卖场的补充角色，所以也只能吃人家的剩饭。
4.选址在一、二类街道的便利店，无法承担高额的房租，即使有较好的销售，盈利能力依然不强。
5.没有吸引力的商品的便利店，强调服务是单腿走路，必须首先让店铺和商品有吸引力，服务才能锦上添花。
社区生鲜加强型化的“三位一体”定位
针对我们研究的结果，我们在不同的连锁系统进行了便利店生鲜化改造的大胆尝试。
首先，我们要确定便利店“三位一体”的定位。
1.顾客：我们的便利店主要是为谁开的？谁是主要的消费者？我们认为，绝大部分便利店应该开在小区，以小区的住家户为主要的消费者。
原因是：小区住家户对于便利店依赖程度要更高，购买量也较大；小区附近的街道多属于三、四类街道，房租比较便宜；小区居民可以成为店员，不仅人力成本低，而且有很好的广告效果。
2.商品：以小区居民需求量最大、购买频率最高的商品为主，也就是定位于顾客的刚性需求。所以，肉、蛋、奶、蔬菜、水果、米面粮油、副食调味、中西面点等应成为我们商品结构中的重头戏。不要避开大卖场的商品结构，而是抓住其中最吸引顾客的商品去做，这叫做迎难而上。我们要做大卖场的取代者，降低顾客去大卖场购物的频率，分流它的客户，而不是做大卖场的补充，由此从根本上改变便利店商品结构定位的思路，以刚性需求和便利性需求商品相结合。
3.店铺：为了保证达成我们的商品结构，要能够拿出店铺的一半面积从事生鲜食品的经营。因此，店铺就不能太小，比如30-50平米的店铺就不符合要求，基本应在100-200平米之间。
实际上，街边的店铺，50-100平米的租金价格是比较高的，再大一点的店铺，均价反倒有所降低。我们选的基本上都很靠近小区，房租也比大街上低一些的店铺。我们的店铺选择标准，极大地降低了经营的风险。
我们给这种便利店的定位，叫做——社区生鲜加强型便利店。从这个名字上，也反映了顾客、商品、店铺“三位一体”的原则。
生鲜化改造的关键点
生鲜经营，不要说在便利店，就算在很多大型综合超市，也是难以掌握的。为了解决这个问题，我们纳尔森的每个项目组都配备了很强的生鲜方面的人才，这就为生鲜化改造奠定了基础。
生鲜化改造的成功，更多的是依靠委托方的勇气和决心。生鲜是一个很高投入的项目，在我们建议下，委托方都成立了专门的生鲜采购或者生鲜小组，购买和添置了配送车辆，有的还专门购买了冷藏车，部分生鲜商品代理和自营。这其中是有很大付出和代价的。
掌握生鲜经营技巧，是生鲜化改造的关键。很多连锁企业想做生鲜，但是因为缺乏技术而裹足不前。
当我们面对全国有名的一家生鲜为特色的超市竞争时，我们提出了产地采购。我们的老师带着采购一起跑蔬果基地，结果拿到了比对手更新鲜、更低价的商品，投放到便利店中，改变了居民对于便利店生鲜商品价格高、品质差的认识。
为了解决肉类自营后分割师的缺乏，我们一方面帮助委托方寻找和面试分割师，另一方面，派出有经验的分割师传授分割技术，提高门店人员分割和销售的技巧，同时，帮助经营人员针对损耗进行分析和解决。
自制熟食是一个很吸引人的产品，但是我们的自制熟食一开始看上去不是很吸引人，为了提高自制熟食的水平，我们通过开展熟食制作的劳动竞赛，从中涌现出了熟食制作的能手，然后把这些能手编制成员工内训师，再去传帮带。群众里面有英雄，来自内部的培训更容易接受。
对于原有的商品结构，也做了很大的调整。在满足顾客刚性需求的出发点上，对于商品结构进行了大幅度的优化，砍掉了很多与定位不符的商品，商品结构更加清晰和有针对性。
同时，因为区位的不同，也有一些差异化的商品。比如在学校附近的一家店铺，会设置针对学生的商品；在医院附近的店铺，会设置很多礼品和营养品礼盒。
经过一段时间的改造，从生鲜不能自营，到了肉类、蔬果、中心面点、熟食等都能自营，自营带来了很多好处。
改造后的便利店，无论从店铺形象还是经营水平，都有了很大的提升。因为突出了社区生鲜加强型便利店的定位，满足了顾客的真实需求，受到了顾客极大的欢迎。
尤其是生鲜商品，对于顾客吸引力非常强。既然在家门口可以买到新鲜的蔬菜、水果、肉类等，何必再去大卖场和自由市场呢？每天每时每刻，店铺里川流不息的顾客是对于店铺改造最大的认可。在销售最好的商品里，生鲜商品占比50%以上。
不少便利店配备了两台收银机，还是忙不过来，天天顾客排队结账。
有家店铺虽然没有做装修的改造，只是商品结构调整，在门口市政长期施工的影响下，销售不降反而有所提升。而所有完成整体改造的店铺，销售都呈现数倍的增长。在同行竞争中，变得更“生猛”，在顾客面前，变得更“鲜活”。
此外，委托方上上下下的经营信心和水平得到了很大的提升。以前畏惧竞争对手的，现在变得不怕了；以前准备放弃便利店的经营的，现在则要大力拓展便利店了。
因为便利店本身已经具有极强的集客能力和赢利能力，那么就为不断地完善便利店的服务功能打下了良好的基础。
通过实践证明，社区生鲜加强型便利店，是便利店业态中销售和赢利能力最强的一种，也是便利店发展的主要方向。
我把它总结为一句话：便利店经营，得生鲜者得社区，得社区者得天下！
本文已经发表于《店长》12年第3期
