近年来随着愈来愈多的城市综合体与大型购物中心投入开业后的运营，而一般大型购物中心由于体量巨大，往往总经营面积均在5-10万平米或以上。商业地产不同于零售百货，一个商业地产项目从前期的土地获取、设计、开发、建设、招商和后期运营是一个非常漫长的过程。需要特别指出的是，国内某些不懂商业地产的开发商，由于不清楚商业地产的成功，其实，源于从拿地开发到后期的经营管理的每个环节，即做对程序，如项目的前期定位、业态组合、规划设计及开业后的经营管理，如果在以上环节能遵循科学的程序，在养商期阶段不犯大的错误，我想也会形成一种良性的循环与螺旋式上升的状态。
商业地产作为优质的不动产，在资本市场是投资机构非常看中也非常喜欢的产品类型。因此，如何顺利度过养商期，并通过科学、系统的综合运营达成资金收益预算并保证资本价值的有效提升，便成为养商期运营价值的核心。
商业地产大型购物中心作为一种全新的高度复合的商业模式，自进入国内迄今已近十个年头，但笔者毫不夸张地说，现在整个行业在国内仍处于摸索的发展初期。Shopping mall集零售、休闲、娱乐中心、美食等一体，包括主力百货店、大卖场、众多的品牌专卖店、连锁店、餐饮店在内的超级商业中心，其复杂性不仅表现在前期开发定位、规划设计与业态组合与商家选择方面，更重要的对于以上前期开发、定位、规划、招商等环节方面是否经得起市场的检验，这便是购物中心开业后的养商期的运营的工作重心。
现笔者在操盘的商业地产项目实践中同时也发现行业内一个严重的弊病，而这些因素又直接左右到商业地产职业经理人在养商期的运营。其主要原因是商业地产的合作模式上与收入分配比例上不合理的行业惯例。例如：在零售行业某百货企业在引进品牌专柜的时候有保底、也有提成，如果营业绩效不好可以只收保底的租金，如果在营业状况好的情况下收入是上不封顶利益更享。而商业地产行业我们基本却是以租赁为主，尤其是各大主力店、次主力店的租金很低，而这些主力店与次主力店，他们往往以较低的租赁条件承租后，在短短一年或二年后就获利颇丰，而商业地产开发商却无法分享其经营成果。因此，造成现在许多商业地产开发商不太愿意介入商户经营的，因为，他缺乏动力，更不愿意设立完善的管理体系来与商户共享，只要商家每个月准时足额按照合同收租金就行了。因此，笔者认为，未来咱们国内商业地产行业或协会机构等，应思考在合作模式进行尝试与变革，通过更合理的双赢合作收入分配方法,提升商业地产开发商对养商期的投入与重视利益共享，唯有如此，才能促使商业地产大型购物中心或城市综合体在养商期进入良性的螺旋式地上升轨道，否则，仅凭商业地产行业职业经理人也是难以改变的。
大型购物中心如何顺利度过养商期？在业内可谓仁者见仁，智者见智，众说纷纭，诸如业内有的朋友会说应加大投入做旺场活动、或快速开展二次招商调整、而有的会说对业态业种的优化、有的会说对品牌结构调整、有的朋友会说对动线重新规划设计等。。。。。。
但笔者需要指出的一个现实是，我们国内商业地产大型购物中心或城市综合体项目的总经理或操盘手，他们由于均非“科班”出身，国内也很难找到真正商业地产后期养商期的综合运营“科班”出身的职业经理人,对于国内商业地产商来说,既懂零售商业又懂商业地产开发运营的已属不易,换言之已是凤毛麟角，因此，实际上在商业地产后市培育阶段大家只能靠各自的天赋悟性、从业经验、学习能力等来开展工作了，因为，目前来说，国内并无成熟的、系统的或者说规范的购物中心开业后养商期的运营管理标准，笔者，直言不讳地说，就连国内商业地产标杆企业万达集团在内的养商期的运营，也仅仅处于摸石头过河的试验阶段而已。笔者，总结了一下国内商业地产职业经理人大多数均来自于以下三类：
A类：从百货、大卖场、综超店总或高管转型而来，他们的短板是经营商品的理念根深蒂固，而缺乏经营业态、物业管理、增值服务等的更深层次的思考。
B类：从酒店、物业高管转型而来，其不足是服务的理念深入骨髓，经营的理念与操控能力不足。
C类：从房地产开发建设中高管转型而来，其不足是：开发建设运营经验丰富，后期对业态业种、品类规划、品牌结构等经营欠缺。
未完待续。。。
2012/03/18
