跟争议重重的刘强东对话是一件很有意思的事情，他的话语中既有苏北人特有的狡黠与精明，也偶尔间会流露出历尽重重电商征战后的傲气。
IPO：2015年前不上市
记者：你定下了明年季度盈利的目标，京东是不是已经到了百米冲刺阶段?
刘强东：其实严格意义上说明年实现季度盈利应该是自然的一个结果。盈利并不是我们去追求就能得到的，而一定是自然过程，才可能达到我们最好的结果。到了一定规模，议价能力就有一定提升，毛利率有一定提升，成本才能得到很好的控制，能够把成本控制在一个非常低的水平，自然而然就实现盈利，这是所有过程共同作用的结果。
记者：你说毛利率达到一定程度，那明年盈利的时候你觉得毛利率大概要达到多少?
刘强东：我们核心财务数字一直是没有公布。作为非上市的企业，公布了这个财务数字，上市的时候会遇到大麻烦。
记者：有没有个上市时间表?
刘强东：我们没有明确地时间表，目前也没做任何筹备，但有一点可以确定的，我们应该是2013年还是不考虑上市。五年前就确定了这个时间。
记者：不上市，投资人这边没有压力吗?他们还会那么信任你、支持你吗?
刘强东：我们跟投资人承诺的就是如果上市也是2015年之后。
记者：跟投资人有明确地条款来规定是吧?
刘强东：对，我们有三年的时间。
记者：那安大略这个基金进来的时候也是这样的条款吗?
刘强东：安达略基金是我们的所谓新投资人，要按照新条款，还有五年呢，或更早。我们对今日资本承诺还有三年。
记者：现在这些投资人他们的股份现在没有做任何的退出吗?
刘强东：我们股东一直很稳定的。最老的投资人有一点点股票卖给了新的投资人，就是我们新的股东，只是股东之间有些交易，其他股东没有卖给别人。
记者：不上市的话，资金来源渠道是否有些受限?比如你们的竞争对手苏宁现在又发债了。
刘强东：我觉得其实没有什么区别。任何资金都是有成本的，一家公司不可能有源源不断的、无穷无尽的资金。债也好，股份也好，都要还的。所以我觉得最终拼的还是公司的运营实力，还是成本、效率和用户体验这三个参数。
对于京东而言，我们战略从来没变过，我们从04年到现在，我们最核心的战略参数就是成本、效率、用户体验。只要我们拥有最低的运营成本，最高的运营效率，最好的用户体验，不管面临哪个竞争对手，线上的还是线下的，我们都能够有很强的竞争优势，有很强的生存能力。
技术战略：全面转向移动互联网
记者：我们知道最早京东的后台支撑系统是你自己开发的。
刘总：现在跟我已经没有任何关系了。十几年前那个是我98年创业的时候自己写的，因为当时那个年代我写的程序都是只能基于windows的，不是基于互联网的。所以等我们04年正式做电子商务，我就一行代码没写过。
记者：没有写过代码，但是你对技术工作还是很关注。
刘总：对，每年我会参与大量的工作，包括现在我还是我们内部技术委员会成员之一。
记者：那现在这个技术委员会重点工作是在预算方面吗?
刘总：我们技术委员会不会牵扯到信息部门、研发部门的具体的管理工作，我们只是附着在信息部门，提供研发的战略目标，技术的方向，比如到底我们研发部门五年之后的方向是什么，十年之后我们的方向是什么，只提及战略层面的东西，至于说怎么研发，纯技术怎么样，那不是我们技术员关注的。
记者：京东在技术层面有什么战略?
刘强东：移动互联网。我们不是因为移动互联网增长的速度比PC端更快，所以要加快移动互联网投入，而是我们将移动互联网定义为未来的一切。不是补充是颠覆。它不是说是电脑的一个齐头并进的另外一个东西，而我们认为它是未来的一切。
所以我们现在的所有研发，从编程的语言环境，到我们后台的架构，到应用层、中间层到底层，所有的一切的一切，将来的方向都朝移动的方向走，要符合未来移动的战略。
记者：我们可以说京东全面转向移动化吗?
刘强东：不是立马的，我们可能也要经过两三年的时间，但大的方向就是这样。京东所有的研发都是全面转向移动互联网。
记者：那么现在来自移动互联网的客单价和销售额大概占多少比例?
刘强东：我们现在销售额占比不多，也就是5%左右，但是客单量很高。它的客单价是PC的3倍。我们移动的是1000多。
记者：品类上有什么区别吗?移动端和桌面端的品类。
刘强东：移动端在日百，食品这块来讲移动端的增长速度远远超过3C，目前比如3C还是来自PC桌面端这块，而高端的日百，比方说高端的化妆品、食品，各种包、手表，红酒，还有一些进口的食品来自移动端越来越多，好多人真的就是，在家看看电视，说说想吃什么，一句话，马上手机过来。
记者：移动端这些品种的毛利率明显高于桌面端么?
刘强东：我没有具体核算毛利率，但我认为区别不会很大。当然成本跟客单量有关系，当毛利率一样的情况下，你客单量越高，就是越接近于赚钱，否则你毛利率30%，如果客单价只有10块钱，你没有意义，因为你单才3块钱，3块钱配东西都不够。你如果卖笔记本，我们毛利率比如说在4个点，5个点，没关系，卖台笔记本5000块钱，4个点200块钱，我再加上配送我还是赚钱的。所以与盈利有关的不是看毛利率，还是要看客单价这个重要的参数。
记者：我一直以为盈利跟毛利率应该是最强的关联。
刘强东：你看当当毛利率一度达到20%多，它也没实现盈利，只实现两个季度短期的微利，实际上没有实现真正意义上的盈利，毛利率很高了，但是京东市场盈利的时候，我可以告诉大家，毛利率可能只有10%几，我们就可以实现盈利，根本不需要20%的毛利率。这主要来自于我们成本价低，还有一个好的客单价。
盈利问题：首先要扩大销售额
记者：你这两年也在做很多的品类扩张，在毛利率这块，你这边是有什么新的战略?
刘强东：我为什么一直强调说盈利是自然的一个过程呢?我们不愿意在规模没到的时候就做跟自己规模不相称的事情。我们更强调它是一个自然结果。什么意思?你比如说，笔记本，你年销售额到10个亿的时候，跟年销售额100个亿，毛利率就是不一样。你不管是传统渠道还是电子商务，还是国美、苏宁，你一年才有10个亿，人家厂商就给你一个返点，你采100亿，返点就不一样了。
所以京东来讲我们强调，我做了10亿就该拿我10亿的毛利率，不去看100亿，如果做10亿非要达到100亿的毛利率，我说那是不健康的，你要么是负了客户，要么就是欺压厂商。我们强调，我做了10亿，你给我10个亿该有的毛利率，我做了100亿的时候，100亿的规模该有毛利率，我必须要拿到，我也没必要少。这样一来，规模不断扩大，毛利率就自然会不断提升。
记者：你说的规模扩大等价于营业额?
刘强东：也可以这么说。
记者：所以说我们京东现在优先追求销售规模的扩大是吗?
刘强东：因为你盈利其实一方面就是你的毛利率，一方面是成本，我们销售规模不断扩大，但是如果你销售规模不断扩大，成本失控你还是不能盈利，还有成本。所以开源节流，我们一方面通过规模的不断扩大，通过运营的提升，来不断降低成本才能实现盈利。不是说规模不断地扩大，毛利轻就能赚钱，不是。你要成本失控的话，可能还会一直赔。
未来规划：京东的四大战略
记者：你刚才提到移动终端是一个战略的东西，那么京东未来到底有几层战略层面非常关键的节点?
刘强东：我们大的目标是三年之后整个京东公司信息系统架构都会基于移动互联网。建立从应用端到中间层到底层的数据库，包括底层的存储这一块，但是它都会建立在云的基础上。未来京东没有PC和移动互联网的概念。
记者：除了云计算，京东还有什么战略目标?
刘强东：未来可以说京东有四大块，一大块就是我们自营的电子商务业务，这是我们一个主线。第二大块是我们开放服务业务，把我们pop部门、仓储的开放，包括配送的开放，包括支付的开放，包括售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放，我们全面开放。第三大就是我们整个京东的金融业务。金融业务我们跟阿里又不一样，因为阿里它不是以供应链服务公司，它是平台公司，而京东是供应链服务公司。我们更多的是技术渠道的供应链服务公司，所以我们竞争的第一步围绕着供应链来展开的，比如针对供货商我们有供应链的金融业务，明年对POP卖家我们会有重要的一个企业金融计划，通过京东金融信誉向银行拿到贷款，把贷款发到我们卖家手中去。
记者：阿里今年也提出了数据、金融、平台的战略。你拿什么跟他们竞争?
刘强东：我们的数据质量比阿里的更好，更干净，因为没有什么刷信誉，没有那种水货、假货。我们所有的交易数字可以说更加地干净。
记者：你现在最重点关注在哪块?
刘强东：四大块没什么重点或不重点的，从战略层面这是公司未来的战略业务，但是从运营角度来讲，都不是我负责的，所以我没有什么侧重不侧重的。
记者：那你会给四块要有一个分配，就是每块贡献多少销售额，贡献多少利润，现在有设定目标么?
刘强东：没有。我向来不愿意去设定一个财务指标。
记者：那你分析这四块将来在京东收入中各占多少比重呢?
刘强东：很多业务都是刚开始，我们没进行测算，我们京东追求的目标，就是成本、效率、用户体验，我们先把用户体验做好了，这四块业务都做到用户体验最好，最有价值，至于他能赚多少钱，他该赚多少钱就能赚多少钱，不需要我们追求，赚不了这些钱你非要追求赚这么多钱，你一定为达到财务指标，要做很多不好的事情，所以很多公司都是为了纯追求财务指标倒闭的。
记者：再说一下，你个人在这四块业务上投入的精力比例你有个分配吗?
刘强东：对我来讲主要公司战略文化，还有用户体验这块，所以这四块其实跟我也都没什么多大关系。
记者：都是你已经授权下去，他们负责去了?
刘强东：对。都不是我主动推动，所以我也没有一个什么时间的分配。
记者：那这四块分别是哪一位高管在负责呢?
刘强东：我们体系不是按照业务线来分的，我们还是按照我们运营的体系来分。你比如说数据肯定是信息部来负责，金融我们还是成立一个金融集团。
记者：你没有明确的一个组织架构，就是哪个高管做这一块?
刘强东：没有，我们不是事业部制，没有事业部。
与阿里竞争：集贸市场不等于电商未来
记者：刚才提到阿里巴巴，你怎么看待两个公司的竞争?
刘总：其实两个模式很难去比较，本质的业务模式完全不一样，追求的目标完全不一样。它追求的肯定是海量的流量，海量的卖家，海量的产品，京东追求的是成本、效率和用户体验。GMV阿里比我们大。
记者：有一个现象，阿里促销的时候，它各家店铺都在发短信给我们，我一天能收到十几条短信，京东也有自己的POP平台，但是我没有收到哪个POP平台商家给我发的短信。
刘总：因为我们不允许。我们不允许卖家去给用户发短信，发邮件，如果发，也是京东公司统一的一个端口，而这个端口我们要根据客户的选择，你必须自己选择说允许我发才能发，不发我们就永远不给你发，你收到所有邮件都是你允许的，你随时可以取消。
所以我们一切都是用户体验，而不是集贸式，集贸式它能用到一切是把产品卖出去就OK了，至于客户什么感受，它不在意。比如你进个小商品批发市场，进个菜市场，或许赶集，每个小摊位都这样，努力把产品卖掉就OK了。他不讲究什么空调什么舒适，有没有拥挤度，他们都是追求越拥挤越好，所有的集贸市场都是人越多越好。但是你要正规的商场，国美、苏宁、沃尔玛，将来我们京东强调，客户你进来的时候什么感受，你要进来推不动了，人碰人，不舒服了，这是我们不能允许的。那对我们来说用户体验不好了，所以追求目标不一样，导致的结果也不一样。
记者：限制这么多，你的POP平台用什么跟阿里竞争?
我们服务的目标、服务的形式、合作形式都完全不一样。我们还是以用户体验为核心，所以现在我们远远没到要冲销售额，冲交易额的时候，我们现在系统还不完善。因为刚做第二年，所以我们现在还在不断地研发系统，跟卖家金融要取得各种数字，我们现在引入这些卖家，做这些销售额，其实都是基于测试。
我们真正发力要明年的下半年，要第三季度之后，我们POP卖家才能真正发力，到那时候受到我们有几个核心性能，第一，我们后端的所有的功能，卖家的各种工具，不低于天猫和淘宝的后台，这样卖家的体验会更好，能够节约大量卖家的时间，提高他们运营的效率。第二就是说我们要亚洲1号，亚洲1号要有很多店商业建成的时候，亚洲1号一天不建成，我的仓库空间有限，自营都塞满了，就没有能力把大量仓库开放给我们的合作伙伴，他们的用户体验跟淘宝其实没什么区别，都是通过快递公司去发。
而我们要等亚洲1号建成之后，把优质卖家产品逐步引入到我们的物流体系中去，到那时候卖家真正实现把他的品牌做好就可以了，保证他产品的品质，让消费者认可他的品牌。至于说什么入库，怎么出库，怎么打包，给客户送货，怎么收款，卖家全部不用管了，而现在我们也大幅降低我们的成本、费用、收费标准，让卖家以很低的成本就可以享受京东商最好的物流配送服务，到那时候卖家给客户带来的用户体验就跟天猫完全不一样。
记者：你就是想用用户体验来跟阿里竞争是吗?
刘总：我觉得所有互联网企业竞争都是用户体验。现在电子商务前十年只是初期阶段，其实业态形态远远没到说，哪个业态好，哪个业态不好，现在很多人说，什么双十一，190亿，天猫就胜出了，远没到那时候。就像80年代你去所有的各个县城，各个城市，包括北京，你去动物园，你去红桥市场，哪儿都是人。这时候你说，未来一定属于集贸市场，他胜了，你看，为什么?因为从北京到县城到农村到镇上都是集贸市场。
结论并不能这么下，这个现象只是说，每个行业不同的历程什么模式就会占据什么主流位置。十年前亚马逊被骂得一塌糊涂，差点被赶下台了，十年前最牛的是Ebay。所以就是说，每个新兴的行业在发展的初期、中期和晚期它的业态都不断地进行变化。
记者：那你的意思，京东应该是比阿里更高级的业态是吗?
刘总：我不想得出这个结论，我只是说，电子商务前十年只是发展的一个初级阶段，在初级阶段结束的时候绝对不可能，我既不能说京东业态就能好，我说的时候也不是说阿里就一定好，我认为现在所有的下结论都没有意义，我也不会下任何结论。
记者：你说要用用户体验去跟别人竞争，但我们也知道一个著名的论断，再高的品牌忠诚度可能也没有一块钱的降价来得威力大。现实状况中消费者去比价的话，会发现有时候京东的价已经不是最低，有可能会为这个去选择别的商家，那你对这种，就是这种以杀价来去抢你市场的行为你怎么应对?
刘总：第一，如果谁价格比我们低是因为他成本比我们做得低了，我们会很关注。但是如果说它成本没有我们低，只是价格比我们低，标低1块钱，我们就不看了，因为你是不可持续的。
记者：只是一家不可持续，以今年的市场情况来看，我们看到的基本上可以说是围攻京东，易讯降半价，下个月苏宁降，再下个月当当降，我不知道为什么，你有没有觉得就是今年大家全都在针对你。
刘总：但结果是什么呢?结果是京东公司超额完成任务，结果并没有说我们销售额完不成了，销售额下降了。
记者：这个是结果，原因你有没有想过?为什么大家会来围攻你。
刘总：这个我觉得，所有人竞争都围绕着行业龙头老大，不可能跟第二名打，你排第十，你也不能围绕第二名打，你用不着第一名，我们是行业第一。淘宝，淘宝是几百万卖家，每个小卖家很小，你不能跟淘宝小卖家打吧，真正超级大卖家只有京东，我们唯一的一个超级大卖家，你自然而然把我们当成竞争对手很正常。你要进入这个行业，你也不可能瞄准国美、苏宁打，没有意义，你一定瞄准了行业老大打。
记者：那也就是说，我刚才说这种以低价来抢市场的行为，是大家乱拳打死老师傅?
刘总：乱拳打我们很多年了，也不是今年。
仓储建设：亚洲1号耽误在拿地上
记者：你刚才说到亚洲1号，这个仓库我们都非常关心，本来应该今年就落成了，但是现在好象刚开工不久，你有没有正式的原因披露一下。
刘总：主要就是政府方面的原因，因为这两年政府宏观调控，对土地就是说，不像过去走招标化的手续，程序很简单，跟地方政府达成买卖土地合同之后，一两个月就招标化了，现在各种审批手续非常非常复杂，而且审批流程很长，我们土地拿的都比预期晚了很多。
记者：主要是卡在拿地这一块?
刘总：对，因为我们两年前拿土地的时候正好是国家开始宏观调控收紧的时候，政府都拍胸脯说，没问题，三个月之内土地一定给你，结果一弄一年才给，拿到手里面。这个过程并不是说我们有哪儿违规或者不对的地方，而是说国家一调控完都这样，不分你什么，只要拿土地的使劲卡，使劲托，就是不想给你。
记者：自建这个东西有没有可能像外界说的那样，会占用大量的资金，会导致我们运行的时候会有一些障碍，一些不顺畅的地方?
刘总：占用资金为什么就有障碍，就不顺畅了?你只要有足够的资金，有钱就投好，没钱就租好了，非常简单。每一个公司不同的判断，有的希望就是说轻资产，有的希望重资产，它只是对未来不同的判断，不同的发展模式罢了，也不能说谁好谁不好。其实我们现在中国人动不动一提，就一叫问问谁好谁不好，这个很多时候是没有那么好和不好的。真的，它只是每个公司有不同的预期，不同的判断，不同的环境。你要有200亿，你肯定希望自建，你如果账上就十几亿肯你们让你自建也建不起来，你只能租。所以不同发展阶段作出的决策不一样。今天亚马逊租别人，也许现在他们在美国都在买地自己建，十年前亚马逊在美国也租别人，现在都自己买了。所以每个企业不同的发展阶段有不同的战略。没有什么好和不好，对和错。
