主题：2013实体百货业:产业链成本博弈迫其经营转型

2012对于实体百货业是不平凡的一年，而2012年11月11日则是中国实体百货业经营创新的起始日。2011年即被行业专家预期的电商侵蚀实体百货业市场份额的恐怖预言终于在2012这个“末世之年”浮出水面，并在11月11日达到了高潮。这预示着中国时尚产业链中一个新的销售渠道被确立，实体百货业的蛋糕被硬生生的分掉了一块。而这个背后只有一个推手——产业链成本。

2011年下半年开始的时尚品牌的去库存运动在2012年达到了白热化程度。几乎所有的品牌厂家都在为如何处理掉积累多年的库存而发愁，当然他们最后选择了最简单而直接的方法“折扣促销”，这就带来了一个副产品---由于单件商品的毛利率极具下降，首当其冲的是其可承受的可变销售成本变低（诸如：商场的扣率、营业员的提成、包装物、商场的企划扣点），紧接着是其新店开店的意愿下降（一次性的投入成本回收周期变长，诸如：装修、设备、展具的投入）。而电商恰恰迎合了他们的诉求，比如：电商不需要营业员、不用投入设备、扣率比实体百货业低些、没有装修投入等。正是由于成本的滑梯效应给了电商一次绝佳的机会。而事实上，品牌利用电商倾销货品确实取得了很好的成效。这就造就了品牌+电商+消费者的新产业链条。

2012年一开始实体百货业就发生了巨大的成本变化，首当其冲的是房租的暴涨，2012年很多租赁物业的百货公司合约到期，业主方都将房租大幅上调，很多百货业不得不选择续约，而结果是经营成本的飙升。紧接着，人力资源成本又创新高，这次与2007年不同，那一次仅仅是管理干部稀缺造成的人力资源成本上涨，而这次却是营业员的供应不足造成的上涨（很多城市的营业员工资平均水平上涨130%以上，而这个上升势头并没有停止的迹象）。众所周知，实体百货业的人力资源成本大头在营业员，尽管百货业把它转嫁到品牌头上，但这个成本仍然存在并被计入产业链成本中，这就导致了在实体百货业的可变销售成本变高，前面说过上游品牌公司在2012年已经无法承受可变销售成本的上升，其只有两个选择，其一涨价、其二要求百货公司降低扣率，11月11日前，两者博弈的结果是前者，之后，就变成了后者了。但问题并未解决，实体百货业透过利润反哺上游来获得与电商的等同的价格优势的本身就是一个“借急用忍”的短期策略。虽然他们恢复了一定的市场份额，但成本问题并未得到根本性的解决，2013年的成本危机大爆发还是会如期而至的。

2013年这个产业链究竟会是个什么样子呢？我们可以坐下来好好分析一下（我个人比较喜欢“波特模型”作为行业分析的工具）。我们通过这个模型分析一下各个角色在2013年中可能的表现。

下游消费者：2013年绝大多数消费者为应对经济衰退的预期都将选择减低消费成本，这导致价格方面的货比三家必然成为主流。相反，他们并没有明确的场所选择性和消费忠实度反应，这使实体百货业原来依仗的VIP体系受到更猛烈的冲击。

上游品牌供应商：2013年消化库存仍将是他们的主流业务，新款式和新品牌的数量剧减，将使其对百货业的依赖度迅速变低，甚至其会选择性的撤出部分盈利不佳的百货门店。与消费者相同，他们也根据销售成本的高低来选择销售渠道，这必然将电商纳入其视野（尽管很多品牌在2012年表态说自己绝不触网）。

替代者--电商：2013年对与电商其实并不轻松，首先，实体百货业的反击已经开始，在北京我们看到12.12的力度实体店甚至大于电商，很多百货的柜台开票价格甚至低于一些主流电商5%~10%。其次，电商自己的物流成本在2103年会上个新台阶，这个也属于可变销售成本范畴，这将导致电商的扣率在2013年肯定上升，其与实体百货业的成本优势将不会像2012年那么明显了。

实体百货业：2013年无论与电商还是行业内部必然出现一次成本的血拼。这种血拼必然导致百货业经营方式的巨大变化。降低成本将是百货业的主题。

基于前面的分析，我们即可预测一下2013年实体百货业在经营创新的可能性：

首先我们说不可能的：

不可能通过硬件环境的提升等实现所谓体验提升，这是雪上加霜的自戕模式，它将直接导致成本的进一步增加。

这一年，几乎不可能通过所谓的品牌提档升级来度过难关，因为高端品牌的消费群在2013年是萎缩的趋势，品牌提档升级是经济上升时期百货业的选择，这个时期选这个策略风险非常大。

这一年，VIP的非销售投入肯定大减，通过利用VIP忠实度提升来稳定业绩的可能性也急剧下降。所以VIP创新的几率也下降到了低点。

那么，我们来看看比较又可能的创新：

充分利用现有商业空间，摊薄房租上涨的影响。（诸如：通道、天井、房顶、地下室等处的临时特卖等）

选择投入奥特莱斯、OFF-PRICE等新业态（装修投入少、营业员密度低）

选择实体店同店同价的电商模式扩大客源，摊薄销售成本。

利用移动电商的新模式实现移动销售，超越现有的互联网销售（APP模式）

学习欧美百货利用RFID等设备削减现有营业员数量，争取实现“现货自售”。

积极发展品牌定制货模式实现上游成本的缩减，取得价格优势（但这个需要是大型连锁百货方可实现）。

总之，2013年作为中国实体百货业经营模式转型的起始年，必然是波澜壮阔、大浪淘沙。。。。

北京昭邑

刘晖

指在一定条件下，其总额随业务量呈正比例变化的那部分成本。

可变成本具有两个特点 :

一是可变成本随业务量呈正比例变化，反映在坐标图上，可变成本是一条以单位可变成本为斜率的直线，单位可变成本越高，则斜率越大，直线的坡度就越陡。

二是单位可变成本的相对稳定性。由于可变成本总额随业务量呈正比例变动，就决定了其单位可变成本不受业务

楼主的观点主要有两个：

一，电商在2012年11月11日达到了高潮。这个我完全赞同。今后是一个高潮接着一个高潮，还是跟普遍的高潮一样，达到高潮后开始冷却、平淡，大家讨论。

二，百货店模式需要转型。这个我不赞成。为什么不能转型只能微调，我说了好几年了，不再赘述。我只说转型有什么危害。百货操盘现在进入薄利阶段，这个没办法，物价、人力资源、房租等等使然，但薄利仍比银行贷款利息高，拿这些钱去投资其它行业，当然有可能暴发，也有可能血本无归，所谓不熟不做，稳定微利胜过一曝十寒。这是资金层面，其次是文化层面，很多百货店已经成为城市的一部分、民众生活的一部分，它已经不仅是商业场所，也已经成为城市地标、交际、娱乐、商务，展示城市形象和实力的场所了，绝非网站可以代替。再看那些转型的百货，苏州大洋，把场子的一部分租给了丝芙兰；苏州金鹰业主不续租了自己玩；无锡大洋也是。这些都是急先锋了，业主们忙着喜新厌旧撸起袖子准备大干一番了，有勇气是好事儿，有勇无谋则很难获得祝福了，大家可以看后市发展。变革之际，需要的是观察、冷静对应，而非雷厉风行的行动，改变几十年形成的积淀优势，以己之短处攻人之长处，焉有获胜之理？