徐伟宏：尊敬的虞总，尊敬的各位与会嘉宾大家早上好，我是来自孩子王的徐伟宏，很高兴今天能有一个机会在这里和大家分享我们的一些做法和一些观点。应该说我们的事业起步的时间很短，我们是2010年的1月1号正式开了第一个实体店，所以在这个过程当中确实有很多不同的做法，我想今天也是能有这样的机会请大家来指正。
在做这个之前我曾经服务另外一家公司，我们也是做零售，做电器零售。孩子王在这里先给大家介绍一下，孩子王英文名是一个动词，是孩子们想要的东西。在做这个之前我们一直思考一个问题，为什么在中国没有出现面积体量比较大的关于孩子主题的，以自由为主的这么一个渠道终端的形态，带着这样的问题我们思索了很久，最后我们回到零售的本质，在座的各位都是零售的专家。我们回到零售的本质，零售到底是什么东西，后来我们发现零售企业很简单，零售的本质就是说你的客流量和客单价能不能支撑渠道形态的运营成本，甚至还要有钱赚。基于这样的思考，我们就发现儿童的东西确实这道题是没有答案的，叫此题无解。
为什么呢？我们地处南京，一年小孩出生五万左右，单价两百块左右，还算是好的。流量和单价都不够，像我以往的经验，做电器的相当于15到18分之一，电器也可能会发现门店的顾客不如营业员那么多，但是它发展的很快，营业额也很高。那像大超市、快销品可能只有50块，但收银台排队排很长。这个矛盾确实很现实地摆在我们面前，然后我们就开始去国外看，去了美国和日本，在日本看到一个样本很有意思，三千平左右，运营大概有70多年历史。我们同时又看到小孩子这个市场中国超过了传统家电，2010年很多数据，很多权威的也好、民间的也好、企业的也好、官方的数据也好，说超过了一万亿，这么大的市场。
所以在非常多复杂的因素下面，我们就开始做一个模型，可不可以把公式做一些变化，然后在这个变化前面又考虑了很多问题，首先我们要看，现在大家都在谈这是一个变化的时代，确实我们非常认同，这个年代消费者变化的速度比我们想象中快很多。那背后的动因是什么让这个东西在变化呢，我们又看到了一个词，升级。确实这个概念对我们这种模型，对公司的改变，怎么把这个公司变成一个有解题，甚至成为儿童领域零售的一个模型。升级我们也看到了，首先门店场所的功能升级了，它不再是一个简单卖东西的地方，我们会发现有很多购物中心，很多综合体，它其实满足的不仅仅是购物，有玩的、有吃的，当然还有其他很多功能，聚会的功能，家庭聚会的功能等等，这是一个。另外，我也发现同行也升级了，大家经过很多年的积累，量变到质变，真的是这样。你想通过规模，想通过精细化管理，大家都差不多。我相信在零售领域里达到一定数量级带来的采购成本几乎是一样的。精细化管理，只要有高效的信息系统，有对这个市场的理解，我相信你不会太持续地比别人领先很多。我们新进入这个领域，我们如何来向更多的同行学习，甚至我们要领先，这是我们要解决的一个问题。更关键的升级来自于消费者，消费者现在对很多问题的理解升级了，因为手上有钱了，消费者说原来的营销很被动，因为原来我们信息传播的成本是蛮高的，基本上我们通过大众媒体花很多钱告诉消费者，现在这一套不行了。昨天也有嘉宾在说，我们的顾客现在想要知道一些信息非常简单，他只要百度就OK。他已经不太相信传统的所谓1.0版本，就是所谓的广播式，我说你听。现在有网了，你跟他说没用的，他相信百度，相信跟他有同样经历的人。这是简单的营销趋势，C2C，非常直接，C2C的前提是如何找到一个载体让C2C成为现实，所以这个载体可能就是互动，这个就是思考。
还有一个升级，“十二五”政策的升级，有史以来第一次把驱动经济的三驾马车的第一驾马车定位为内需，这也确实让我们看到政策的实际带来的机会。结构上的空间往往比事物本身增长的空间机会大很多，昨天也有专家在说中国的服务业，第三产业GDP的占比不到40%，这确实是一个巨大结构上的空间，然后我们也会看到最近，甚至一年前有很多龙头企业，行业龙头被曝光，都在打造一个诚信的环境。其实这个背后是解决内需到底解决什么问题的思考，我记得有一次在北京参加一个论坛，一个教授的观点我非常认同，他说中国缺内需吗？为什么到国外买东西中国是全世界任何一个国家消费力最强的，为什么？就是内需拉动销售、拉动需求的背后，尤其是像我们做服务业的，做零售的，应该配合这样的东风，顺势做哪些事情。
然后他就举例说，在座的所有人每年花点钱出去旅游一两次，应该大家都消费得起，但大家都会有感受，出去玩一肚子气回来，大到买房子小到吃一顿饭，总感觉花的不爽。到国外总觉得值那个钱，一个极端的例子，在香港为什么中药都比国内卖得好，香港没有药店的基地。我们结合这些东西得出来一个观点是如何保持品质和欢乐，这是消费真正的动力。我们也大胆的预测在接下来的黄金十年里面，哪一个公司可以在品质打造品质旅游，我确实不带你买东西，确实让你很舒服。品质的产所、品质的产品，安全、放心，其实这些都是非常易懂的道理，但是如果谁率先作出这样的产品来，相信在下一轮的竞争当中一定会有一席之地。
同时我们也看到麦肯锡的一篇报告，中国的消费习惯正在发生翻天覆地的变化，除了接受信息的成本更低更快了，而且能找到同样使用者，现在有了互联网，更重要收入增加之后生活方式变了。我们当时了解了周边，周边三公里范围内平均每五户家庭有四部车，同时消费者对时间的理解不一样了，以前的货比三家，物美价廉，这些传统的用来竞争的一些策略都已经发生了新的形态，物美价廉永远是竞争的主题，它以新的形态出现了。时间的成本，这个其实就是消费升级具体的表现，更多的追求品质，甚至今天有很多是做大卖场的，当大卖场最早来到我们身边的时候，我也经常和其他的朋友在交流，逛超市，我们觉得有乐趣，还有很多东西买的很开心。
那现在呢，老婆跟我说你到超市买点东西，我觉得很烦，拎个鸡蛋、大米，感觉不舒服。什么概念呢？我希望花更多的时间不在基本满足这个层面，会发现很多个人护理、个人装备，甚至某种兴趣解决方案的一些提供商开始蓬勃发展。另外麦肯锡报告说商业格局的变化来自于哪里，结合这种趋势，它的报告预测下一个十年中国商业上会出现巨大变化，商业格局的变化一定会推动新的连锁巨头的产生。当然我没有对应我们，它主要说中国线下商业力度很多地方是不合理的，一条街500米可能会开4到5个电器店，昨天其实在一个论坛里也说商业本身的生态环境，有专家提到规划以前是很少的，竞争生态是很不好的。新的商业格局说白了就是商业地产、综合体、购物中心和居民的生活区的功能越来越不一样，尤其是大的停车环境，到达的便利性等等。这些是我们要思考的，整个变化时代的背后，这些都升级了，我们在做这件事情应该怎么做，这是一个。
另外我们也在看，从现在往前推的这些些年里到底什么类型的公司会成功。我们看到两种模式，第一个是早先时候，就十年前，那个时候竞争叫消耗式增长的公司，叫速度取胜，谁胆大、手大，这样的公司真的有可能成功，抓到的资源多，敢做。可能就是速度很快，很快就拥有了不错的事业。第二个阶段我们看成价值链成长阶段，第一个阶段其实更多的是消耗式的，人海战术，从零售角度来讲很多品牌从分公司到办事处，到导购员，那个编制是非常庞大的。第二个阶段我们叫做价值链共同成长，就是互相之间已经开始有一些差异。战略合作共赢链链条的多少决定了你能够在竞争当中具有哪些优势，比如我们从家电这一块举例子，有些品牌是跟国美，有些品牌跟苏宁，有些品牌跟我们原来做的连锁绑得很紧，甚至在别的渠道都没有，然后形成一个差异互补的成长方式。当然我们也看到尤其是国内曾经做的非常好的家电品牌在第二轮竞争当中还是用了第一轮的方法，所以从前几年位置上，甚至是遥遥领先第一名的位置上被甩开了。还是人海战术，依靠自己强大的营销能力，派很多人到终端争夺顾客，还是用最简单的方法，没有形成跟连锁渠道的捆绑，没有形成核心力量。当然这些都不重要，我们更重要的思考在下一个阶段什么样的公司有可能成为伟大的公司，或者说有可能很成功。
然后我们要看到现在这个变化速度在加剧，我们看了很多年，从1902年开始一直到95年，世界前一百强的公司都是什么样的公司，在分析这个过程当中我们发现一点很有意思，就是名次变化的速度便快了，到95年前一百强只有20个还在，依然还活着，但是已经不是那种特别有竞争优势了。然后发现了一个怪现象，谷歌用五年的时间超过微软，苹果只用了两年时间就超过了谷歌和微软，市值3500亿美金，成为全球第一大公司。我们就在分析苹果是什么模式，然后我们得出来的答案是平台化，平台化的公司非常具有魅力，能够让整个平台上价值链的成员优势互补，苹果短短的两年，苹果在这个平台出现以后，出现爆发式增长就靠一两块产品取得这么好的产品，类似这样的模式我们国内也有。
后来我们说平台到底应该是什么东西叫平台，我们认为平台符合三个条件就可以称之为平台，第一个有能力提供一个友好交流的界面。第二，对这个平台制定统一的规则。苹果很多模式，有强大的技术在背后做支撑。 第三，能够为平台上相关利益者作出利益的承诺，这一招也蛮厉害的，利益有很多主题，苹果说在这个平台上所有苹果迷都可以开发程序，当然你可以收费，你不收费支持很高，点击率很高。你不收费0.99美金，你可能拿0.5美金，瞬间调动全世界的力量在非常舒服的平台上做这么大的事情。其实我们也看到像线下的，现在的综合体像万达广场，我们也发现它也具备这样的特性。第一它有很舒服的环境，第二，它有统一的体验，营业时间早十点到晚十点，同样的灯光、同样的温度、同样的停车场，甚至有很多规则，你想要在这里必须十点钟关门，你想十一点，不管多大的品牌不可以。所以它制定很多规则，甚至它的营运，有很多安防、保安，这些都是规则。然后我们会发现优势的，大家可以在平台上做很多事情。
结合这么多分析之后我们就要看看怎么做，我们结合这样的模式，下一个十年我们认为最有可能成功的模式是平台模式。所以我们在孩子王的商业模式定位上，首先从零售最基本的流量、单价、成本匹配的时候，我们加了两个参数，第一个叫做频率，如何改变频率，这是我们第一个做的事情。我们目前的门店做法大而不同，不简单是卖商品，我们是提供孩子成长一站式解决方案，从孩子出生以后的产后恢复开始，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类的钢琴，包括架子鼓等等，还有游乐、摄影等等一站式的解决。而且还不简单是租赁关系，其实大家也知道 所谓万达最骄傲的，“四菜一汤”，电影院、快销品大卖场、百货公司、唱歌的再加上餐饮，所谓的四菜一汤，可以这么说我们也在做这盘菜，让顾客吃到什么，这道菜是不是精美，能不能符合更多人的口味，这是我们要做的。所以通过一年的运作我们又做了很多调整，我们把迪士尼，很多好的品牌战略合作。这是一个，为什么要这么做呢，其实你会发现早教给我们带来的是频率的变化，小孩子的东西一个月买两次应该算是蛮好的，这个购物的频率。但是早教一周要来两次，学英语，学钢琴，来玩，特殊时间的摄影训练等等，我们是要改变消费者到店的频率，回到商业本身来说是这样。甚至我跟这些品牌合作是付出代价的，但是我们为了做这个模型，我们认为这个是有效的，相关价值链成员优势互补，这是有价值的，这是一块。
另外一块是创造满足，因为我们认为基于基本满足的营销一定会出问题，为什么呢？基本满足是消费者越来越讨厌的，如果你还把很多精力放在这个上面，我们就在这个概念上提出“创造满足”。我们在这个层面怎么做呢，我们发现包括以前做的生意都是一样，一个公司基本上把资源放在如何销售下一件商品上面，不好卖就促销，就降价，就广告，都是这样子做法。所以你会发现每个礼拜五家电广告是铺天盖地，就像不要钱一样，我现在发现可能不仅仅是家电，甚至有一些快销品做广告都不满足了怎么办，一做十几个版，媒体报社的很高兴，花很多钱给他们。其实我们发现什么呢，对我们这个市场在如何创造满足上面不是这样的做法，因为我们毕竟是一个细分市场，我也曾经试过做一次，一点反应都没有，后来再没有做公共广告。对门店的客流、销售几乎没有任何影响，后来我们就调整，说整个孩子王不是卖商品的，我们是卖顾客关系的，把所有资源，包括好的人才KPI，包括自己的市场费用几乎全部压在如何跟顾客建立关系上。从服务人员本身开始到和顾客的每次互动，这个是我们收效非常明显的一个做法，几乎把所有资源都压在这个上面。我们和客户建立关系，除了日常做的事情，我们认为跟他建立关系最重要在顾客接触点上能够设计出日常化、简单化、标准化的流程来支撑，否则就是一次事件不是一个公司的能力，不是一个系统能力。我们在接触点上又认为最后的接触点是最重要，刚刚虞总在介绍说还有线上一部分生意，确实是的。我们认为送货送到他身上的那一刻最重要，开玩笑讲的就像吃了一个花生米，十个花生米九个都是香的，最后一个是苦的，他觉得很难受，认为质量太差。
我们有很多好的做法，我们经常会和顾客去交流，我们常常开顾客座谈会，当然我们也会周期性地开这种专业公司参与的顾客调查。有一次调查的过程中我们叫无领导的讨论，就是我们没有工作人员参加，一个市场调查公司配合我们在专业的调查办公室，就是外面可以看见里面，里面看不见外面，有全程的摄像、录音。我们找到一个很能说的妈妈作为领袖漫谈，作为孩子妈妈有哪些困惑。我只是举这个例子跟大家分享，有一个妈妈说我很喜欢打电话买东西，因为我小孩小，但是去买东西不方便，老公不在家，工薪阶层又不能请保姆。一个人带出去换尿布干吗很不方便，那怎么办，打电话最好，送货上门满意了给钱，甚至比实体店还要便宜一点。但是当门铃响就不愿意开门，因为第一道门打开之后就很没有安全感，外面站着一个魁梧的男子，家里就一个人，而且可能衣服还没有穿整齐。我们在南京孩子王的送货团队叫妈妈后援团，我提出这个想法的时候团队说很难，送货这个东西让女性来做，而且是生过孩子的妈妈，南京市户口，长的要有亲和力。
我们改变她的功能变成后援团，对她进行培训，使之成为建立客户关系非常好的团队。我们每两周给她们培训，从最基本的到提升性的，这些妈妈学的很快，因为她们自己都有孩子。我经常讲比考大学还认真，学那些东西很认真。我们就要求她们每一次去送货的时候，因为这个东西不像原来的彩电冰箱要背、要抬，我们给她的交通工具、工作服设计的比较好看，每一次送货的时候接触点一定和别人交流。我们现在很典型的，一个小孩子在家里闹，可能有一点发烧或者肚子痛干吗，因为这个妈妈学过推拿，上去给小孩推拿，家长就觉得很奇怪。刚刚虞总讲的“3+1”，我们原来是电话订购加电子商城加实体门店，这个“+1”是什么东西，现在很多客户打电话全部打给后援团的成员，说李大姐现在家里什么东西没有，帮我带一点过来，李大姐就是我们后援团的一员。我们这些不是用来做噱头，现在在南京有50个站点，60多个妈妈做这些事情，给她们的收入也还可以。
这些人都在各个社区里面，我们也会发现妈妈带小孩有很多规律的，有时候我开玩笑讲就跟养宠物一样的，很多社区里就是因为孩子妈妈跟妈妈之间成为朋友，为什么呢？像遛小狗一样每天晚上把小孩带到花园里遛一圈，然后就在聊，我们妈妈后援团就在社区里经常发一些购物手册给他们。这些人真的传播的蛮快的，所以会员增长的速度很快，目前我们店实际的经营情况，可能具体的数字不太方便说。但是我们目前非常有把握的，我开玩笑讲明天能做多少生意我非常清楚，像以前不一样，以前当一个销售指标下来的时候我们就想要投多少资源，现在一个新下来指标的时候很轻松。我看看有多少活跃会员就可以了，现在几乎80%的生意来自于会员，而这些会员确实有非常明显的贡献。
我们发现她们一年消费三千块钱是最少的，只要经常和她们保持互动，围绕三个字九句话做，给信息、给意义、给惊喜，更重要的是我们要理解一个东西，会员和顾客到底有什么不同，顾客是交易的那一方、购买者。会员是什么，是有情感的顾客，跟孩子王之间有情感。情感来自于哪里，来自于互动。我现在在公司里真的不是太关注销售做多少，我关注有效会员做多少，然后关注店长能不能完成我交给你很重要的任务，跟顾客互动的频率和次数。生日会、妈妈课堂，包括非常多，特殊时间春夏秋冬各个季节变化的时候有没有和顾客互动，户外的，和供应商的等等，我们在这方面的设计确实非常多。所以这个就是我们目前在整个生意模式上的思考包括一些做法，同时，我们也看到在整个做的过程当中，确实目前还不能说这个模式有多稳定。我们目前在整个门店这一块结合“十二五”大的消费，欢乐的份额还要再增加，我们现在还在做。我们目前也正在调整，第一家店正在调整，我们也在研究2.0的版本，我们的希望从顾客关系、商品结构包括到布局，包括对整个份额，欢乐的份额等等，可能我们现在做法也点不太一样，我们在考虑顾客认为的物美价廉到底是什么形态，他们认为的物美价廉跟以前真的不太一样，不再简单是价格便宜。我们有理由认为卖小孩子的东西最有可能避开价格战，安全、品质是妈妈最关心的东西。我前面罗罗嗦嗦说这么多已经说清楚了，她们认为是方便、省时、一站式，这是一个，时间成本很重要。
另外一个，从我们经营本身来讲自有品牌，自有品牌一定是我们取得竞争优势的很重要一点，从规模、从成本，那是以前，现在真的不一定是这样，要属于自己的。什么叫核心？就是不可被模仿，不可被超越。你说你的规模大，难道不可能被超越吗？我不这样认为，你说你的成本低，我可以说这样的消费市场太多钱关注了，有钱就有理由认为另外的企业为了做这件事不计成本，什么是不计成本，就是你的低成本根本没戏。而且大家都有一定规模，你低成本低到什么程度，你怎么样可持续的低成本，这是很有挑战的。属于自己的东西，一个顾客是我们的，我们在全球没有见过一个模型上哪家公司可以靠租房子可持续发展一百年的，不可能。这个时候怎么办，房子到期涨价是一定的，昨天我还在跟康总在聊的，原来我服务的公司01年开始做零售，02年开始做连锁，06年我们做了一百多亿，然后开始和别人合资，速度很快，现在回过头来看01、02年开店，涨租金不是30、50，是8到10倍，就是租金直接涨上去了，一百万的店一千万，这就是面临很现实的问题。但是当顾客属于你的时候，我们要问我们的东西卖给了谁，他们在什么地方，他们在想什么，对我有没有好印象。因为顾客永远不属于我们，我们只能靠近他们，在这个过程当中客户是你的，数据是你的，无论未来互联网发展到什么地步，这个是核心，顾客是你的。同引出一个话题，我们其实最终是希望改变目标顾客的生活方式。
我们也会发现一个很有趣的现象，当你改变频率之后她的生活方式真的发生变化，她经常到你这儿来。还有你给她资讯，我这里举一个很简单的例子，我们当时对小孩子以前确实没有做这个东西，当时我们看过一部电影《刮砂》，这个是传统的做法，但是老外就把他抓起来坐牢，在中国是普遍的，在国外就有巨大的冲突。到底哪种观念好呢，消费者不知道，据个最简单的例子，昨天也聊到了，打小孩，看起来是管教孩子。也有一些家长认为这些不好，打小孩，他长大有能力了会不会打我，会不会学。这都是最简单的，不是最根本的，最根本的是为什么中国小孩在创造力上会有问题，当你动手大孩子的时候，因为孩子不懂事，当他遇到新鲜东西的时候，他不敢尝试，因为怕父母可能会惩罚。我们在妈妈课堂上说，不管怎么样再气愤，不要告诉孩子什么是对的什么是错的。有的时候课堂里妈妈还要宣誓的，让她们举手，要说我们要做到怎么样，其实我们要做推动生活方式。这些都是我们要推动，我们通过改变她的频率，影响她的生活方式，这才是我们要做的事情。
在座的各位都是商业的前辈，也是专家，今天百联的叶总跟我开玩笑，说压力大，我说有什么压力，一日之计在于晨，大家实在困的时候我就说不准摄像，实在不行就说核辐射又来了。更重要的是什么呢，如果说我们想在未来多变的，甚至变化的速度比你想象快很多的市场里，我觉得两点一定要去考虑的，一个是顾客，一定要抓在自己手上，靠什么呢，可能大家对一些系统用的很少，但是CIM一定要上，顾客关系管理整套软件，其实对在座的大佬来说也不是很贵，关键是我们做领导的有没有做这件事情。这是我深刻的体会，就是我一定要做这件事情。如何创造满足，CIM靠人做难，非常难。另外一个，如果有机会，一定要开始设计自己的自有品牌，未来要竞争，在现在做准备。
谢谢大家，我今天就分享到这里。
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