“天津社区居民在消费习惯上，特别是老居民非常看重店面的口碑，有什么打折消息会在社区里传开，这一点是选择社区开店的优势，而外来的超市缺乏对市场的了解，失去了人和的优势。”
从家世界的轰然倒下到易初莲花退出市场，曾经“巨鳄较力、鱼虾惶惶”的天津零售业，正开始扎进大卖场与社区店两头角逐的新时代。
一方面是大型卖场携资金、管理优势步步紧逼，一方面是社区店的遍地开花，夹在其中的本地超市面临的困境前所未有。
零售市场没有永远的英雄，见证众多的花开花落之后，以津工超市为代表的地方企业在外资连锁业的夹缝中正努力实现着本地化突围。
“津工超市的存在，使天津本土零售业看到了希望，”业内人士这样评价天津的超市格局。
突围
“天津的超市格局在全国是独一无二的，”中国连锁行业协会会长郭戈平曾这样描述天津超市业现状。
数据显示，目前在天津5000平方米以上的大型超市有86家，500平方米以下社区超市在1000家左右，而500-2000平方米的区间呈现基本空白的局面。
在业内得到广泛认可的大型卖场、标准超市、社区店格局在天津少了中间一环，三足鼎立变成了两头角逐，这种格局的形成离不开津工的影子。
6月2日早晨，李斌是在菜市场询价中度过的。作为津工超市581店店长，每天早晨去菜市场逛逛，并了解市场菜价，这样的行为已经成了这个年轻人和同事们的“必修课”。
春节过后，菜价高企成了所有人关注的话题，如何为蔬菜定价也成为天津不少超市挠头的问题。
面对一片喊涨之声，津工表示“蔬菜价格比市场低10%”，一石激起千层浪。
“津工承诺蔬菜价格比市场便宜10%，所以每天定价前都要掌握第一手价格资料”。李斌对新金融记者表示。
津工将蔬菜作为突围切入点，风险同样存在，除了实力的支撑和自身靠近居民的优势，做出降价承诺背后还要考虑更多的问题。“蔬菜价格比市场低10%，最开始还考虑会不会引起不正当竞争的问题，”津工超市负责人说。
主动调低商品价格，看起来是自寻死路的做法，其实津工有自己的算盘。低价销售蔬菜并没有影响津工的利润，相反，通过薄利多销还带来了意外的收获。事后有人评价，没想到通过低价蔬菜将顾客吸引进店的同时会带动其他商品的销售，失之东隅收之桑榆。
在津工历史上，夹缝中生存，将蔬菜作为切入点不是第一次。
在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果，曾经被认为是不可能完成的任务，在津工进入之前没有先例可循。是津工的进入改变了这一规则，某著名大型超市在天津有18家大卖场，一天销售蔬果20吨，平均一个店一天1吨多，而津工一天销售蔬果可达100吨。
业内有观点认为，社区店销售蔬菜，量小，损耗大，毫无竞争优势。对此，津工有自己的看法，“顾客进店买菜的同时，可以带动其他商品的销售，总体上的利润并不会减少。”
除此之外，调动员工积极性同样重要。在津工销售新鲜蔬菜，50%的利润留给门店作为集体奖金，这刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜，店员不会扔掉，甚至搬到街边，3元、2元地卖，卖2元他们可以提1元。“好的机制，可以扩大边际利润。”津工超市负责人表示。
事实上，在面积200平方米的超市销售鲜肉和蔬菜，津工也曾经对这块鸡肋反复琢磨，并缴纳了不菲的学费。做蔬果，赔了500多万元，卖猪肉最初两年赔了600多万。
痛定思痛，津工发现：“机制比技术重要，好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责，分得好，肉就可以卖贵点，分差了，好肉也只能便宜卖。”
正是这种独特的生意经，使津工在夹缝中实现了突围， 2010年，只在天津发展、只做社区店的津工，门店达到456家，年销售15亿元，增长14.2%。这其中鲜肉和蔬菜销售额达3.5亿元，利润达到了2200万。
成长
在天津零售市场上，津工这个小字辈，见证了市场不断的起伏跌宕。对津工来说，找到自身的生存之路，实现夹缝中突围不是第一次也不会是最后一次。
是对手竞争促进了津工的成长。
1997年，对天津零售业是一个与众不同的年份，生于忧患的津工一落地就面临着激烈的竞争。这一年，除出身于天津总工会合作社的津工超市第一家门店开业外，另一家著名超市企业家世界也开始发力，并将上万平方米大卖场作为主打。
2003年底，沃尔玛天津第一家店开门纳客，至此家乐福、沃尔玛、欧尚，麦德龙等大品牌悉数进入津门，第一轮暗战开始。而此时，曾经在天津叱咤风云的家乐危机开始逐渐显现，并最终走向了被收购的末路。
到2004年底，津工门店发展到 200家，覆盖上到5000平方米大卖场，下到100多平方米的小门店全业态形式。最大单店年销售额近一个亿，闷头发展的津工突然发现，“狼来了。”
短兵相接之下，劣势立显。“走大型卖场之路需要巨大的资金投入，而这对津工是不可能完成的任务，在这方面无法与大型连锁企业竞争。”谈起当时的情景，虽然今天看来“没必要与家乐福较劲，就是要比他们贵，凭借地利优势消费者会接受的。”对当时的情景，津工超市董事长卢代盛至今耿耿于怀。
危机面前，走正确的路比正确地走路更重要，转型已然成为当时的津工不得不面对的难题，能否寻找到真正适合的经营之路考验着津工。
事实上，不仅是津工，对中国所有的本土连锁企业来讲，如何与狼共舞一直是道绕不过去的坎儿。2005年初，上海联华就曾经提出，要加快传统标准超市的调整改造，向社区店转变，津工采用的是同样的方式。
津工人意识到，“离顾客越近，离竞争越远。”从2004年底开始，津工开始了第二次成长，实行抓小放大，向社区逐渐靠拢。而这正好号准了天津市场的消费脉搏，将津工推上了快车道。
“天津居民、特别是老居民非常看重店面的口碑，有什么打折消息会在社区里传开，这一点是选择社区开店的优势，而外来的超市缺乏对市场的了解，失去了人和的优势。”津工超市负责人说。
当时，天津官方数据显示，快速消费品的销售额是每人一天12元，10元的食品和2元的用品，1000～1500户居民每天必定产生24000～36000元的消费，这不是个小数目。津工社区生意由此开始。
集中精力发展社区店之后，津工利润快速增长，从2005年300多万利润开始至2010年，5年之内利润增长了10倍。
进入社区，避免了与超级大卖场之间的竞争，选择居民区这片蓝海。津工的“麻烦”并没有因此减少，这一次对手是央企华润。
“关掉大店，挺进社区，在当时也有些不得已的意味，没想到歪打正着，为津工指明了发展之路。”卢代盛说，“不光我们发现了这个市场，华润万家也将注意力集中到了这个领域。”
如果说与家乐福等大型超市的竞争还属于虚晃一枪的话，与华润的较量则完全是真刀真枪的实战。
2007年底，华润万家第一家店开在尖山，地址选择在津工隔壁，并且以价格战开始，展开了对津工的进攻。“为了吸引顾客，华润的价格定得很低，鸡蛋的价格从3.8元降到了2.5元，一天内价格调整7、8次。”津工超市负责人介绍说。
虽然同为社区店，津工和华润的实力完全不成比例。2010年，华润万家销售额718亿元，而津工只有15亿元。一个是全国布局财大气粗的央企大哥，一个是深耕本土的天津小弟，竞争结果却超出了所有人的预料。
统计显示，目前天津超市业的门店数在1000家左右，除86家大型超市外，90%以上超市是以便利店的形式存在，其中津工456家，华润260家，名列前两位，除去大型门店，津工在社区店的数量和销售收入上都领先于对手。
转变
夹缝中生存，突出大卖场重围，实行服务化转变的生存方式，成了津工的第二步棋。
满足社区居民的需求，“津工还有什么不能做的”成为必须面对的问题，“津工最终目标是做服务业，一种生活型社区现代服务业”津工超市负责人表示，以社区为中心，津工的服务蓝图正在逐渐展开。
“远亲不如近邻”也许更能表明社区店存在和发展的价值：居民把大卖场比作长辈，偶尔去“看望”一次；社区店是邻居，天天都要见面。如何尽量满足居民的多种需求，是津工追求的目标，也是津工区别于其他超市的独特之处。
交电费是每个家庭必须面对的问题，方便成了第一要求。凭借遍布天津的456个门店，津工开展的代收电费业务一推出就取得了不俗的业绩，2010年7月20日正式启动这个项目以来，每天都有数千个新增客户，目前已有28万个家庭固定在津工交电费，占到整个天津市场的40%。
代卖火车票，每天在1万张左右，占到天津预售火车票的30%以上，每年手续费收入1500万元……
“津工的五大方面都要围着社区来做，在社区超市基础上，社区厨房、社区物流、社区养老、社区服务，社区一站式是我们的目标。”卢代盛对新金融记者说。津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式——一站式社区服务。
在代收电费、代缴罚款、代卖火车票等基础上，津工的“不务正业”又开始向社区厨房和社区服务发展。
在津工看来，一方面，市场需求来自于中国人口结构的变化趋势：独生子女阶层的成长和人口老龄化的加快，为业务的开展提供了丰厚的土壤。独生子女厨房操作能力极差，而老龄化使4+2+1的家庭模式产生众多的社会问题，首当其冲的是如何解决一日三餐问题。
另一方面，全国零售业年均增长12%，而餐饮业年均增长16．9%，将餐饮与零售集合，无疑津工的优势是明显的。津工社区厨房提供的主、副食品均为成品或半成品，顾客购买后在家庭厨房里只需要做简单的加工即可食用。社区厨房与社区超市结合经营，基本可以替代家庭厨房。
“社区服务市场是一片蓝海，可以避免大型卖场的竞争，同时吸引顾客进店次数，津工未来的店面都将开展家庭厨房等业务，全方位满足社区需求。”卢代盛强调。
实际上，社区服务与市场需求来自于维护家庭日常生活所需的大量服务性事务，把这些事务由分散办理转为集合在一个平台上，既方便顾客又降低顾客成本和服务成本。津工拥有的社区超市是最好的平台。
提升顾客消费体验，交通银行已经开始在津工安装ATM机，每一家店都可以变成一个银行……
社区物流，与美团网合作，可以将订单直接打包送到门店，并且可以送货上门……
“每一项业务单独做的话都不会有利润，根本做不起来，但是，集成到津工就可以顺畅完成。”卢代盛对津工的模式信心满满。服务和集成，已然是津工最重要的密码。在此基础上，津工未来蓝图已然规划完成，5年之后，总计店面800家，年销售收入25-30亿元。
“如何转变是津工的难题，作为本土企业，整个企业的员工素质还需要提高，服务意识还要加强，对津工来说这需要时间。”津工超市负责人表示。
（来源：新金融观察报 记者 彭俊勇）
