目前，日本平均每2500人就拥有一家便利店，全日本1.2亿人共有5万家便利店，便利店已经饱和。而中国有13亿人，以6000人需要一家便利店计，全中国需要开20万家便利店，理论上缺口巨大。
中国的便利店市场，主要分为两大阵营：一类是以7-11、全家、罗森为代表的外资便利店；一类是以好德、快客、好邻居、国大365等为代表的内资品牌。现在，各外资和内资便利店集团，都制订了在中国大量开店的计划。
可以说，在华外资零售巨头们围绕便利店而展开的“圈地”战已揭开大幕；与此同时，在政策庇护下仍然生存艰难的内资便利店，也在做好应战准备。
一场大战就在眼前。
外资开店提速
1992年，世界便利店一号巨头 7-11首次进入中国市场；2004年在北京开出第一家店。2005年，计划开店 100家，但只完成了不到30家。踌躇满志的7-11不仅发展速度远远低于预期，而且多年来一直处于亏损状态，它的亏损主要是由于做直营店的前期投入大，每家店的投资都要几百万元。它开直营店，赢利并不是主要目的，而是希望大家看到它的便利店非常好，因为店铺是最直观的宣传方式。
7-11最早起源于美国。由于最初的营业时间为早7点到晚11点，因此成为了7-11名字的由来，其门店分布在世界数十个国家和地区，全世界共拥有3万多家门店，每天有超过2000万人次的顾客接受7-11提供的24小时全天候便利服务。
现在，7-11正酝酿开放个人加盟，并且提出了在华开店达5000家以上的计划。
而2012年初，有媒体报道称，日本第二大便利店运营商罗森株式会社(以下简称罗森)计划未来10年内，在中国开设罗森便利店总数达到1万家。
这是继全球最大便利店7-11计划通过加盟来加快开店步伐后，外资连锁便利店加紧布局中国市场的第二例。
截至2011年底，罗森便利店在华开设店铺总数才300多家。不过，1996年便进入上海的罗森称得上是外资便利店中的老资格。当年罗森进入中国市场时，日方管理层也曾计划用5年时间在华东地区发展500家连锁便利店，但当时日方难以注入便利店前期发展所需的巨额资金，致使500家店的发展计划成为一纸空文。如今，根据罗森2010年年度报告，报告期内罗森便利店综合数量达到9994家，增加店铺数为223家。而截至2011年第三季度，罗森实现盈利折合人民币约41亿元，具备了在华大举开店的资金条件。
日本罗森株式会社前不久增持上海华联罗森有限公司(罗森便利)股权比例至85%，百联集团只占其余的15%股权，这一消息让市场人士大惑不解。对此，罗森表示要与全家和7－11竞争，必须要花大的代价，投入大的资金。因此，百联、罗森经过两年协商，百联决定退出一部分股权，由罗森主导新一轮发展。如果罗森发展快速，百联可享受15%的股权成果；如果罗森败下阵来，百联损失也不大。
不但如此，2010年6月，罗森株式会社已经以独立身份开辟了上海之外的第二市场，成立了重庆罗森便利有限公司，希望能藉此在重庆开设便利店家，2012年达到100家。更有消息指出，就在日本罗森增持上海罗森股权后，日方即将在大连设立独资公司来发展当地罗森便利店。
日本第三大便利店运营商全家便利，也已计划把2011年在华900家店扩张到2015年的5000家。2004年，全家便利进入上海市场，经过6年拓展目前已经成为上海规模最大的外资便利公司。全家现阶段已开始布局苏州与广州市场，预计2012年在华总门店数将突破1000家大关，营业收入将倍增至20亿元。
而最近宣布在西班牙马德里完成上市的迪亚天天，对于中国市场也表现出了浓厚兴趣。其相关负责人表示，到2013年，迪亚集团的在华门店数将从目前的6000多家增至8000家以上，且主要增长目标会放在像中国这样国家的新兴市场中。在迪亚集团招股书中，对于中国业务有这样的描述：仅北京和上海市场的潜力就足以在2013年使迪亚天天在华市场的零售网络翻倍。至2011年底，迪亚天天上海地区有180家直营店和80家加盟店，北京地区有80家直营店和80家加盟店。
迪亚天天源于西班牙，至今已遍布欧洲、亚洲、南美洲，覆盖了西班牙、阿根廷、巴西和中国等国家和地区。
中资何以抗争
2007年年底，上海农工商集团接手光明集团旗下的可的便利店，并一举成为上海乃至全国规模最大的便利公司，门店总数达2314家。而时隔4年，据中国连锁经营协会的统计，截至2011年年底，农工商便利店总数才2356家。平均每年新增门店不到11家。
内资便利店服务意识差，创新能力弱，盈利水平低，日渐式微已是事实。
内忧外患——如果要形容内资便利店行业的现状，这个词再恰当不过了——更为严重的是，内资便利店普遍亏损的状态已经持续多年，连发展较好的上海、广州也未能幸免，2005年北京甚至出现了全行业巨亏。
内资便利店只引进业态，没有创新，特别是没有自己的商品开发是亏损的根本原因。现在很多便利店只是营业时间比较长的小超市，营业时间长导致成本过高。和超市卖的东西差不多，价格又不便宜，消费者当然不去。
便利店和超市不是一种业态，超市经营的是家庭生活用品，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务，满足个人没有计划的、临时性的消费。像美国的便利店以食品服务为主，日本的便利店以快餐为主。
而人们是有临时性需求的，只是便利店没有满足他们的需求，才遭到消费者的拒绝。
那么，面对资金、经营、管理均占优势的外资巨头，内资企业是否只能束手待擒？目前我国的便利店业才刚刚起步，市场空间还很大，外资发展再快，也无力在短期瓜分完整个市场，而且，国内便利店业目前的亏损并不是因为外资企业的强大竞争力造成的。
如果内资便利店不改变发展思路，那么面对外资便利店近年来门店数量快速扩张和品牌美誉度不断提升，长期以来占据上风的内资便利店必将遇到前所未有的竞争压力。
同时，面对外资便利店不惜高租金也要占领好市口的拓展思路，内资便利店却有一本难念的经——内资便利店不是对人流较大商务区熟视无睹，只是这些商圈商铺要价实在太高，如果在这些地方开出门店、生意不错的话，马上就会在这些门店附近出现竞争店，那么新店的生意就会大打折扣，因此，亏损期将会很长。此外，这些商务区的商铺业主租约期限越来越短，甚至一年一签，在这种租金高、租期短的情况下，谁还会去开新店呢？
而从现在开始的未来几年间，大城市大批便利店物业租约将陆续到期，以往在选址上处于劣势的外资便利店或许就会携强大的资金实力而“咸鱼翻身”。内资便利店的选址思路、营销思路如果不改变的话，也会影响便利店的进一步发展。
内资便利店当初的开店选址按照“小超市”思路，多数选在社区附近，把便利店目标人群与超市的目标人群混为一谈。虽然现在的选址思路开始改变，但是，大量位于社区的便利店依然拖累了便利店的销售额和盈利能力。而最近几年进入中国市场的外资便利店完全按照流动性大的选址原则选择开店市口，这样，外资便利店给人的视觉冲击力就远比本土便利店大。另外，一些内资便利店将营销思路定格在让利、低价等本不该是便利店核心竞争的内容上，也难以赢得高端、流动人群的青睐，较少投入就难有较大收益
这不等于说内资便利店没有优势，近期，物美便利店经过改造，给人眼前一亮的感觉。里面卖的产品也比较精致，24小时的服务很贴心、很方便。物美集团便利店负责人表示，集团原先是全业态型企业，由于业态划分不是很明确，从2009年开始根据公司发展把便利店单独分开，根据目标人群定位，纯粹为独立个体进行发展。从商品和销售的可比增长来看，经营情况相对较好，处在盈利状态。
自1994年在京率先创办综合超市以来，物美集团在连锁超市行业取得了不错的成绩，成为首都最大的连锁零售企业，位列中国连锁百强排名第十位。
“走进联华快客，感觉就像它的出生地上海一样，让人觉得小巧精致。”这是很多消费者对联华快客的评价。联华快客便利有限公司相关负责人表示，联华快客便利店是由联华超市股份有限公司全额投资管理，国内营业网点近1000家，北京的门店数量约占总网点的一成左右，经营状况还不错，公司还将继续大力发展便利店业务。
联华快客一直以直营、合资、特许加盟等形式全面拓展国内市场。2002年，相继成立联华大连、宁波、杭州公司，并在北京、广州组建区域性公司走向全国市场。2011年末总门店数量达到1045家，全年实现销售额12亿元。
外资便利在上海的发展将促进上海便利店行业的内部调整，快客等有一定规模的内资便利公司通过品类扩张、区域扩展以及发展电子商务等手段，依然可与外资便利公司一比高低。
谁的内功更好？
现在，上海便利店市场上，外资与本土便利店市场份额和门店的比例是2比8的话，再过三至五年，很可能就是4比6；又过三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占优的局面将彻底改变。
外资便利店在商品结构、选址布局以及人力资源上，和内资便利店相比具有明显优势，所以早在2008年，全家在华便利店已做到店铺端赚钱，2011年第三季则跨过总部费用的损益平衡点，单季获利突破1000万元。
另一方面，内资便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“亏多盈少”。以单店日均商品销售额为例，上海的7-11约为1.5万元人民币，而内资便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者为30%，后者为16%至22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25%至29%，比前者的综合收益率也要低7至9个百分点；净利润率前者在5%以上，后者在1%以下。
而且，内资本土便利店缺乏对员工的服务意识培养和店铺统一化管理制度。举例来说，7-11会在下雨时向顾客免费提供餐巾纸，而一些本土便利店却不接受顾客在店内躲雨。7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面投入巨大，从说“感谢光临我们商店”，到不要把商品扔给顾客，他们必须要教会员工基本的礼貌。
而相反，内资零售商依然保留着源自此前数十年物资短缺和配给时代的商业文化，那时候，店主对人们的日常生活拥有重要的影响。当时，消费者服务只是旁枝末节，甚至根本就谈不上。
内资便利店倾向于供应低质量的产品，提供的选择也很少，而它们的这个缺陷则成了外资所有和管理的公司可以利用的软肋。据了解，不少内资便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，内资便利店自有商品较少，难以吸引顾客，门店毛利率减少。
比如7-11便利店食品基本属于独创，在约3000个商品构成中，日配品80%为独创，加工食品20%为独创，而这些自有商品又是高毛利商品，有些独家销售商品更是可以提升人气，可以提高其营业额和毛利。
另外，从整体来看，内资便利店的门店面积都太小，远远满足不了生鲜销售和鲜食制作的需求。这在先天上就输了外资同行一大截。
比如快客便利店经营的商品多为食品饮料，也有一些日常用品和烟，唯有进门处待售的报纸，显示出一点便利店的味道，店面太小，几乎乏善可陈。
而7-11便利店的景象则是：倾斜式的冷藏柜可以自动整理排面；液晶电视不停播放着商品广告；三台收银机方便顾客快速结账；店内的装修非常漂亮，店里的人气也不错，经营的商品除了食品、饮料、烟酒、日用品外，最具特色的是有很多自制的快餐和热食。7-11在北京的一些店铺都已开始提供代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服，代售彩票、演唱会票、旅游票，代销报纸、杂志等便利服务。
可以说，服务是本土便利店与外资便利店之间最大的鸿沟。而与狼共舞已经不可避免，寻找可靠的赢利模式是内资便利店发展的关键。
同时，在便利店业态发展比较成熟的国家和地区，便利店的竞争早已超越店址或营业时间这样的传统竞争要素，更多地集中于如何提升消费者服务上。本土便利店想要突围而出，恐怕要在管理与服务上下更大的工夫。
比如虽然同为便利店，迪亚天天一般开在社区附近，虽然商品种类不如大型超市齐全，但满足日常需要已足够，并且常有促销活动，受到社区消费者喜爱，很多加盟商也看重这一点。
在关键的盈利模式上，外资便利店更注重单店盈利，以7-11为例，其盈利模式主要依靠加盟商的利润分成，也就是说，加盟商赚钱越多，总部的盈利就越大。他们不向供应商收取进场费，也不收取加盟商的配送费，而这恰恰是内资便利店的主要盈利模式。
反观内资便利店的加盟方式，依然没有跳出大卖场的窠臼。由于可以收取进场费与配送费，所以，即使加盟店亏损，总部也能保持盈利，而这对于单店来说是灾难性的。
这就可以理解，为什么一家内资便利店经常会有3000多种商品。其根本原因并不在于它有出色的销售能力，而是因为每引进一种商品，总部就可以向商品的供应商收取一笔加盟费。
经营模式的不同，决定了两者在盈利模式上的差异。外资便利店更注重单店盈利，所以即使店面数量不如内资便利店，但同样的面积和地段，其利润是后者的两倍之多。
（《中关村》 文/顾列铭(江苏)）
