在潮流瞬息万变的时尚界，商品在供应链环节上多周转一天，就意味着贬值。引领快时尚风潮、从服装设计到上架只需10-15天的ZARA在中国有一群极为虔诚的学徒，美邦则是其中最为勤奋的学徒之一。
美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，ME&CITY品牌服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。在本土企业中，这已是目前追逐“快时尚”模式的速度极限了。
70天与15天的差距从何而来?记者采访了多位国内熟悉ZARA和美邦供应链的专家，对双方在追逐敏捷供应链模式的差异进行了解读。
关键词一：设计
“从单个产品的设计到款式定型，ZARA的设计团队只需要5天时间，而美邦至少需要一个月的时间。”一位长期关注ZARA模式的行业分析师表示，仅在设计这一供应链的最初环节上，美邦就比ZARA慢了至少25天的时间。
据记者了解，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，而是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。ZARA的服装设计师定期穿梭于世界各时装中心，随时捕捉灵感，然后将这些信息迅速反馈到总部，再由专业的时装设计团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。
而美邦的模式是设计人员在全国范围进行大规模的市场考察，并与国外的服装品牌资讯公司合作，并相应地对服饰产品进行细分。“ZARA是在创造潮流，而美邦则需要去复制潮流。”上述分析师表示，再加上美邦的设计团队，相较于ZARA，无论是在设计能力，或是在团队机制上都处于劣势，25天的时间差距已是美邦目前追赶的极限了。
对于这种设计模式上的差异，美邦也有不得已的苦衷。ZARA本身具有高效的敏捷供应链，可以在潮流出现后15天内，完成从设计到出货的整个过程，因此货品在上市时，产品的款式及颜色都能紧扣住当季流行。而美邦完成整个供应链需要2~3个月，潮流风向早已转变，生产出来的商品多数只能转为库存。
换句话说，供应链的速度，决定了ZARA可以创造时尚，而美邦只能通过自己的设计团队去复制时尚。而这两种模式的不同，又反过来给两家企业的供应链，带来了至少25天的时间差距。
关键词二：采购
与ZARA相比，美邦在面料采购的速度上也输了一大截。“ZARA在面料采购上通常需要花5~7天的时间，而美邦则需要14~21天。”前述分析师表示，在这一环节，美邦又慢了至少10天的时间。对于此问题，截至记者发稿日，美邦并未给予回复。
创办于1975年的ZARA，早已形成了较为完善的供应链体系。其掌握的面料厂仓库里，储备有大量没有经过染色的原坯布。该公司的产品还处于设计环节时，就会围绕其库存原坯布的状况作出相应的考虑和安排。因此，ZARA在产品设计出来之后，他们的原料采购环节，多数可以“将布从仓库里提出来”，需要的时间周期极短。
据了解，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、裁剪中心，根据需要进行染色后再生产，而把人力密集的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。其甚至将周围200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体的前导时间要求。
反观美邦，服装产业的面料、辅料全部外包，成衣厂掌握着服装材料的采购大权。出于库存的考虑，成衣厂一般不会储备大量的布料，而是在收到美邦的订单以后，再向上游采购。采购也主要是以染色布为主。因此，在产品生产阶段，又比ZARA多出了相应的沟通、加工、物流等环节，从而影响到生产进度。
“举一个很简单的例子，在设计环节，产品需要到成衣厂多次打样。这种样品从公司—成衣厂—公司的周期，美邦都要比ZARA多出好几天来。”美邦高层亦承认，双方的差距不仅体现在信息、沟通、机制等“软实力”上，在硬件配套上，美邦仍有很长的路程需要追赶。
关键词三：衔接
在国内，业界很多人对ZARA存在一个误解：其是属于“轻资产”范畴的公司。但事实上，ZARA的做法与业界流行的外包模式大相径庭，其拥有自己的纺织厂和服装加工厂，也在欧洲地区建立了独立的物流运输企业。美邦通过10多年的发展，在生产外包及物流配送方面也已经具有较强的整合能力。
“从供应链的这两个方面看，两种模式各有优势，双方的差距并不大。”高剑锋说。
但在订单处理环节，ZARA显然还是要胜出很多。ZARA的门店均为直营，这保证了门店经理与总部间的顺畅沟通。而美邦虽然也坚持将ME&CITY品牌完全直营，但在终端信息的收集、反馈，以及对终端信息反应灵敏度等方面，较ZARA还有很大差距。这项差距也直接影响到了双方对销售预期判断的准确程度，以及最终库存的形成状况。
为了打造一条具有快速反应能力的供应链，美邦在信息化的投入上可谓不计血本。公开资料显示，上市后的美邦，有15%的募集资金用在了信息化建设上，先后向SAP、Oracle等国际知名信息化方案提供商引进了软件系统。
不过在熟悉美邦业务流程的人士看来，美邦的信息化水平虽然已在国内同行业中处于领先水平，但从时尚行业信息化的的三个目标层次来看，还处于相对粗放的阶段。目前美邦的信息化，更多体现在减少流程失误率及优化业务体系等方面，一旦涉及改变业务结构，最终往往折戟而归。
“敏捷供应链的核心，其实是在于供应链各个环节的衔接，在这一点上，美邦无论是在人力配置，或是在制度建设上，还有很大的进步空间。”上述人士说。
(来源：中国经营报 作者：宋文明)
