2008年8月，在对原有的标志进行升级进化的基础上，劲霸拥有了自己全新的标志——“王者归来”：一个拳王形象的男人，举起强有力的臂膀。四年过去，伴随着劲霸的不断发展，这个标志性的LOGO在消费者心中的印象已经愈发深刻。
回顾劲霸的发展历程，2000年之前，基本上可称为“产品时代”。这一时期，随着国内消费需求释放，劲霸得到了快速的资本积累与产能扩张。在规模扩大的同时，劲霸也逐渐找准了自身定位。1991年，经过调研，创始人洪肇明发现夹克这个品类很大众化，预测其未来发展潜力巨大。自此，夹克开始被确立为劲霸的独特优势产品。
营销策略上，劲霸大胆地以重金投入“体育营销”迎合男性消费者的口味。2006年，劲霸以3800万元巨资将世界杯中央电视台“射手榜”栏目冠名权纳入囊中。体育营销让劲霸男装迅速占市尝扩大知名度，晋级为中国休闲服装一线品牌。
战略布局上，劲霸采取的是以中心城市辐射中小城市的策略。劲霸一方面在经营过程中抓源头，即保证服装的设计要跟得上市场，保证加盟商获益;另一方面则在全国铺设专卖店，抢占市场终端。2009年5月9日，劲霸男装正式将自己的营销总部全面迁驻上海，此时劲霸专卖店已经在全国各个省市、自治区全面开花。
专注于夹克市场，让劲霸拥有了夹克生产、销售领域的不可替代优势。但某种程度上，这也为其长期发展带来了一些弊端。劲霸目前的核心消费群体定位为22岁到32岁的男性“创富主体”，尽管该群体对未来充满美好的愿景、也拥有勇往直前的信念，但往往当下的消费能力有限。随着他们消费能力逐渐增强，步入成熟男士行列，往往会逐渐选择品位更高雅、与之身份更匹配的服装品牌。从这个角度而言，劲霸在专注的同时也急需品类扩充。
几千家店面让劲霸获得了“渠道之王”的优势，但随之而来的管理难度不容小觑。2008年开始，劲霸每年进行一对一、点对点的店面辅导，旨在强化一套完整的、可操作、指导性强的“千店如一”管理体系。除此之外，内部管理也作出了相应调整，即将各链条上的部门重新分割为十几个“中心”，聚合一些工作较相近的小部门，并采取中心责任制，设置一位进行跨部门协调统筹的总监。这种方式打破了按照供应链、营销链、品牌链等链条将职能相同的部门划分到同一链条下的旧管理方式的弊端，从粗放式向精细化管理迈进。尽管这种方式对劲霸而言裨益良多，但也存在一些问题，例如管理成本的上升、员工需要充足的时间磨合等，劲霸至今仍在不断磨合、完善之中。
劲霸目前的人才培养方式可归结为16字：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。每年劲霸都会根据公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需要等拟出一份培训大纲。对于部门管理者，要求必须清晰了解本部门每一岗位所必需的任职资格，并由此为依据，客观评估员工的工作能力及优缺点，包括工作心态是否稳定、工作状态是否投入等。此外，劲霸还引进了较为合理的考核机制，力求做到“知人善用”、“因岗配人”。通过每周一次的文化活动，增强员工对企业文化的认同感以及企业的凝聚力。
尽管劲霸对人才梯队的培养一直十分重视，但至今仍没有完全摆脱掉家族企业的影子。据业内人士透露，劲霸创始人洪肇明仍然习惯于亲力亲为，大部分高层管理人员仅仅是承担着执行角色，这种管理方式显然与现代化的企业机制并不匹配。如何在授权与控权之间找到一个合适的平衡点，这不仅是制约“家族式”企业管理的难点，也是劲霸未来发展必须要掌握的一门“艺术”。
(来源：经理日报 作者：牛巍)
