无论从营业额，还是从增长率上看，新蛋网都乏善可陈。2011年，新蛋网的营业额为15亿元，而天猫则达到了920亿，京东商城达到了309亿。如果从绝对数值上做对比，显得有些不厚道的话，那么我们就看看它的增长率。
比增长率，新蛋网更是颜面扫地。2011年，天猫商城的增长率达到了206%，京东商城达到了202%，亚马逊中国达到100%，而新蛋网则为-16.7%。在大家都卯足了劲儿拼命往前跑的时候，新蛋网的负增长率显得非常突兀。本来，新蛋是可以成长得更快的。
中国新蛋网有一个美国的亲戚——美国新蛋网。美国新蛋网创立于2001年，注册用户超过900万，全球有超过1700名员工，每天有超过40000个订单，在售商品超过43000种，是全美规模最大IT数码类网上零售商，2011年营业总收入达到28亿美元。
有一个这么有钱的亲戚，按理说，中国新蛋网应该发展的不错，可是事实不是这样。2001年，在美国新蛋网创立之初，它就进军中国。当中国新蛋网出具规模的时候，京东商城的创始人刘强东还在做光磁产品代理。十年过去，京东商城已经成为行业第二的网上商城，而中国新蛋网却渐渐被人遗忘在了角落里。
什么地方出问题了呢？2005年，新蛋网在中国取得了6000万的销售佳绩，但是集团管理层仍然对中国市场不闻不问。新蛋集团董事长张法俊仍然选择巩固美国阵地，而不是在中国重兵出击。这一决定，导致了当时以卜广齐为首的管理层纷纷辞职离去。
自从卜广齐等高管离职之后，2006年至2011年这五年间，新蛋网就先后更换了5、6位高管，而更吊诡的事情在于，其中由董事长张法俊本人兼管中国新蛋网的时间，居然要远超过这5、6位高管中任何一位。在外界看来，中国新蛋网选择了一批台湾和美国的高管来打开中国市场，本事就是一种很愚蠢的行为。
2008年，新蛋网曾准备了8000万元人民币准备打一场价格战，结果价格战打了一半就不敢再打了。原因在于，4000万元花掉以后，当时的财务总监说集团要争取美国上市，这样打下去，2008年的业绩将会很糟。随后，对于价格战，新蛋网就不再那么积极地跟进了。
这个故事的重点不是价格战，而是说，新蛋网在中国的发展，要看身在美国的集团公司的脸色。当时，在新蛋集团看来，美国仍是全球主要市场，中国市场和物流配套均不够成熟，规模越大，亏损越多，盈利前景并不明朗，一时的市场规模不代表什么，能否实现盈利、保持健康长久发展才是关键。
事实证明了新蛋集团的目光短浅，在“洋高管们”纷纷失利后，新蛋网决心改变，它任命一名大陆人顾建兴做新蛋中国总裁，全权负责新蛋中国的所有事宜，试图用本土化的战略改变先前的困境。
但是顾建兴仍然没有摆脱集团公司的掣肘。他曾经向集团表示，2011年是一个跨越式发展的机会，销售额可以从18亿元增长到40亿元，从而超越当当和凡客，但需要的条件是：集团允许中国新蛋网有1000万美元以上的亏损额。然而，集团拒绝了他的要求，坚持要求亏损额必须降到1000万美元以下。
在顾建兴看来，想要做大规模，却又不允许扩大亏损，这似乎是个不可能完成的任务。于是，顾建新选择了离开。2011年新蛋网的亏损占到销售额的 2.5%，，而在中国的B2C电商，行业平均亏损都是销售额的7%左右。由此看来，严格控制成本，降低亏损提高效益，即使新蛋网的成功之处，也是败笔，真可谓是“成也萧何，败也萧何” 。
美国的集团公司不仅没有帮到新蛋网，反而限制了它的成长。在错过了一连串的发展机会后，现在的新蛋网已经占到了悬崖的边缘。
关于新蛋网现在面临的竞争格局，易观国际分析师陈寿送进行了分析：
陈寿送：新蛋一直是3C数码类的电商，在这个市场里，基本上京东、新蛋、易迅、库巴等是属于同类型的厂商，像京东和库巴现在更像一个全面综合型的平台，而新蛋的侧重点仍然还在3C数码和家电这块。
新蛋在中国3C数码B2C的市场里经营时间很长，建立时间比京东商城还要早，早期成长性也很好。但是新蛋最大的问题就在于他的体制，他其实是作为新蛋全球业务在中国的一个分支，在很多策略上，比方营销推广策略，品类扩张策略，物流策略等等，都需要去服从新蛋的全球策略，因此他的本土化措施缺少很多灵活性。从多年来新蛋管理层的变动也能看出，他对于中国市场的定位不够清晰，政策也不够明确。
将来新蛋是否还有翻身的可能性呢？我觉得他已经失去了最好的时机，可能还会在所擅长的品类里面能占据前几名的份额，但是如今他的竞争力和京东已经不在一个级别上了，而且就算他再通过激进的推广方式去推广，也不可能再获得前几年的效果。新蛋已经没有太好的机会可以把握。
（中国广播网）
