在众多中国企业争先恐后走出去的时候，苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）并没有全力出击。苏宁副董事长孙为民说，虽然公司从两年前开始进军香港和日本市场，但只是积累经验，中国内地仍是主战场。
不同企业进行全球化的目的不同。有的企业纯粹以获取资源为目的。只要有雄厚的财力，这一般比较容易做到。有的企业是为了获取技术和人才。这种目的难度虽大一些，但也不难实现。最难的是通过产品和服务的渗透占领海外市场。苏宁属于第三种。作为一家零售企业，要进入当地市场，需要跟消费者零距离接触，并面对同行的直接竞争。因此，如果要想成功立足，难度较大。
由于自身的企业性质，苏宁一直着重于国内。促使公司做出全球化决定的因素，与国际上同行的邀请有一定关系。2008年初，先后有日本、英国、美国等同行企业和一些国际投行拜访苏宁，希望跟它合作。这些行动，令苏宁管理层开始思考全球化战略。孙为民说，“我们分析，苏宁走全球化，有两个明显优势。一是苏宁在本土市场处于领先地位，中国又是全球消费增长最为活跃和最有潜力的地区，外部投资者和业界企业希望通过跟苏宁合作，分享中国市场的增长机会。二是苏宁虽然还没有走出国门，但在中国国内市场拥有国际竞争优势。在20年的发展历程中，苏宁几乎跟国际上的知名品牌的关系都紧密。中国又是世界制造中心和国际品牌云集之地。因此，苏宁本身就整合了国际资源，具备全球化经营能力。”
在弄清楚公司的实力之后，苏宁开始了全球化的尝试。香港和日本市场是苏宁全球化的初始地，因为地理位置、语言文化等特点，苏宁进入相对容易。同时，这些地方又是竞争激烈的成熟市场，给苏宁提供了学习的机会。经过了解，香港第三大家电零售企业镭射和日本家电连锁零售公司Laox进入了苏宁的视线。它们均是在当地有一定市场基础的老牌企业，Laox和镭射分别有80年和30年的历史，只是由于各种原因没能取得市场领先地位。苏宁的管理者觉得，接手这两家企业符合自己的全球化定位。它们总体规模适中，并购风险可控。通过一段时间的尽职调查，苏宁在2009年先后对它们进行投资——对Laox先是掺股，后是控股；对镭射则是直接收购。
通过并购进入日本和香港市场，苏宁采取了不同的发展策略。日本家电连锁市场发展很成熟，光是从事全国连锁的企业就超过十家。入主Laox公司后，苏宁没有全面扩张，而是先通过Laox这个平台，跟上游企业、同行建立广泛、深入的联系，为苏宁在日本的进一步发展打下基础。孙为民说，苏宁在日本市场发展不错，虽然受大地震的影响，拖累了发展速度，但总体上发展符合公司的预期。香港市场，苏宁立足镭射平台进行积极、全面的扩张。两年来，它成为当地发展最快的企业之一。2010和2011年，香港苏宁的销售增长都在40%以上，预计2012年的增长速度将更快。算上并购的摊消，香港苏宁有望2012年实现赢利。
虽然日本和香港是相对成熟的市场，但苏宁没有遇到太大的困难。同为零售行业，Laox和苏宁在经营理念上比较相似，容易沟通和合作。并购之初，苏宁保留了Laox的经营团队，提拔一些员工。它基本上没有向Laox公司派驻人员，只在总部设置了一个对口联络组，对他们进行支援。从经营规模、行业管理和资源整合能力等方面，苏宁都处于领先地位，控股Laox公司显得得心应手。对香港镭射，苏宁则派出一个主要由财务和信息管理人员组成的项目实施组，负责把收购企业的资产和信息进行初始化和格式化，纳入苏宁的整个系统。完成整合任务后，项目实施组很快就回来了，镭射成功变成苏宁的一个公司。
在全球化发展的今天，企业国际化时没有必要在当地建立重复的组织，而是可考虑直接采用全球整合模式，由总部建立全球共享的服务支持功能，支持各地市场的运营。孙为民介绍，早在2006年，苏宁就开始向全球化管理架构的转型，按照专业管理垂直共享的模式运营企业。在内部，苏宁建立了既是管理又是服务的专业平台，把管理变成服务，把服务变成共享，垂直一条线进行全球辐射。产品采购实现全球整合，人力资源管理全球共享，财务管理全球集中，苏宁总部后台管理能力较强。这套全球化整合的系统，在苏宁开拓海外市场时发挥了巨大作用。像香港镭射，销售和服务实现本土化，财务管理、人力资源管理等许多工作由总部管理平台承担。这种结构节约了大量海外开支，又能对并购公司进行实时管控，及时防范经营风险。
中国企业走出去，学习成熟国家的先进经验是一个重要目的。孙为民说，像日本这样的成熟市场，零售商和供应商的合作已经充分建立起了专业分工、社会协作的模式。零售商普遍采用自主采购、自主销售和自主服务的体系，对产品的认知和顾客的了解能力很强，这是苏宁特别看重的地方。目前，中国的零售市场还不具备这种能力，市场虽然产品供大于求，但只是相对的，是相对于人们的购买能力的供大于求，但消费者对产品的认知并没有到位。此种阶段，消费者对产品价格比较敏感。只要一降价，销售量会明显提升。中国零售商的店面里有许多厂家促销员，相当于提供一个销售平台，真正实现自营的零售商还很少。
苏宁自主服务的比例较大，但自主销售和自主采购比例不高，而在日本和香港市场，却是零售商自主采购和销售。苏宁希望通过跟香港和日本公司的并购，学习成熟的经营模式，于是提出了营销转型变革，核心是以顾客为导向，以产品为核心，提高自营能力。香港是一个竞争比较激烈的市场，瞬息万变，考验每一家零售商的智慧和勇气。苏宁基于对香港市场的了解，自主采购厂家的新产品，自主销售。这种模式风险与效益共存，做得好，能锻炼零售商对产品和顾客的了解能力，这正是零售商最核心的竞争能力。
在全球化过程中，苏宁把成熟市场的先进经营模式引入国内，促使中国零售企业的转型。孙为民说，一旦中国近2,000家苏宁店面转成自营模式，苏宁跟国际化经营模式的差异将越来越小。此时，它再全面全球化会更容易。现在，它开始在国内推行Laox销售模式，在南京建立新的店面，不再靠厂家促销人员，而是全部由苏宁的团队来做销售。苏宁乐购仕生活广场将很快在全国推开。
成功向香港和日本市场渗透，只是苏宁全球化的试水阶段。孙为民透露，立足香港市场之后，苏宁将在2013年向东南亚市场渗透，2015年进军欧美市场。
（来源：财富中文网 作者：李全伟）
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一场本来就火药味十足的3C电商价格战，因为有了苏宁易购的加入，变得更加声势浩大起来。
5月7日，阿里巴巴旗下淘宝天猫电器城宣布投入2亿元，启动贯穿整个夏季的消费者回馈活动“狂暑季”。5月8日，京东商城宣布，将在5-6月期间，拿出5亿元对家电产品进行促销，以拉动大家电销售。5月9日，苏宁易购应战，宣布将在本月16日-18日启动“E18五月季”大型促销活动，计划投入20亿元特价货源和4亿元让利额度，号称将再次击穿全网底价。5月16日，另一家电子商务网站易迅网宣布，联合腾讯一起投入5亿元的让利额度及营销资源，投入3C数码以及电器商品的促销上。
这不是苏宁易购第一次参与价格战——就在此前不久，苏宁易购声称投入10亿元特价畅销货源和上亿元让利额度的促销刚刚结束。传统家电连锁卖场，如今以如此激进的姿态“亮剑”电子商务，初看起来多少有些让人意外。
如果说2010年易购正式上线之时苏宁对电商还持观望态度的话，那么，此后的电子商务的迅猛发展则让苏宁意志坚定。
就在同一时期，家电连锁实体店的扩张逐步进入一个速度换挡和模式调整期，实体门店的人员、房租等成本在逐年上升，以苏宁电器为例，2011年苏宁电器的年报显示，公司的管理费用率、销售费用率都同比增长1.54%。
这意味着，苏宁需要在成本上升的情况下寻找到新的利润增长点。此外，京东商城的急速扩张也引起了苏宁的警惕。2012年，京东商城对外宣称其2011年销售收入达到309亿元。
“如果再放任京东如此发展下去，我们实体店的份额也将被这些电商企业瓜分。”苏宁电器副董事长孙为民说。于是，在线上再造一个苏宁，成为苏宁的共识。而苏宁董事长张近东则多次在公司内部透露过“不遗余力地发展苏宁易购”的意思，对于外人对线上线下业务互为冲突的质疑，一位苏宁易购内部员工则是如此解读张近东发出的信号，即便线上业务对苏宁的实体店产生冲击也在所不惜。2011年初，苏宁易购实施独立运营，成为与线下连锁店平行的运营实体，由苏宁集团的二号人物孙为民直接领衔，集团副总裁凌国胜具体执行。
而在传统家电卖场发力电子商务之前，国内3C电商的主要参与者有淘宝天猫、京东商城、亚马逊中国、当当网等，而垂直B2C中要数京东商城的风头最盛。过去几年，京东商城以“融资-扩张-再融资”的模式迅猛发展，但2012年以来，京东商城资本驱动型的“烧钱”模式引发了越来越多的质疑和担心，甚至有人推测，京东商城的资金链已经趋于断裂，危机就在眼前。
这让后进者看到了发起进攻的机会， “搭建一个大型的电子商务平台需要很高的成本，这个门槛现在已经树立起来了，所以短期内不会再有其他跟进者。现在京东疲软乏力，这是我们最好的机会。”苏宁易购一位不愿透露姓名的人士说。
苏宁易购采取的策略是“以彼之道，还施彼身”——用京东赖以成名的低价促销来冲击京东。祭起价格战，苏宁易购所倚赖的是苏宁“线上+线下”的整体布局带来的优势。目前，苏宁电器在全国拥有93家物流配送中心、近1800家门店和4000家售后服务网点，可以给苏宁易购提供了全方位的服务支持。苏宁易购认为，有赖线下实体店的支撑可以平摊后台成本，比如在物流环节，苏宁易购可以与线下的实体店共享物流配送体系。而在采购环节，苏宁电器此前所形成的供应链整合能力，千亿级别的采购规模，可以降低苏宁易购的采购成本。
苏宁易购此番亮剑，攻势凌厉，据苏宁易购执行副总裁李斌透露，易购的价格战策略已经初见成效。经过4月18日到五一前后的连续大促销，苏宁易购的PV（点击量）流量、订单数、新增注册会员等指标迅速增长，活动销量比去年同期增长了4倍。
此轮价格战愈演愈烈，当当、亚马逊等网站也先后加入进来。可以说，此番持续的价格战，是供应链驱动型、流量驱动型（平台）、资本驱动型三大电商模式领军企业之间的正面碰撞，是市场基数大、标准化程度高、价格敏感度强、物流配送要求高的一次新旧电商全面对决。
但这是否有利于培育一个良性的行业生态系统，更直接地讲，是否有利于苏宁易购构建起一套可持续的电商发展模式，尚存在不少疑问。
首先，电子商务已经陷入价格战的泥沼，并在不断培养众多消费者线上消费的行为习惯——非低价，不购买。后来者“以彼之道，还施彼身”只会强化这种趋势，无助于重建行业价值。“如果苏宁易购通过价格战的方式打败京东，确立了在垂直B2C领域内的龙头地位，那么不难保证未来某一天，另外一家企业通过同样的方式打败苏宁易购。”家电行业分析人士刘步尘担心，无休止的价格战会将国内的B2C产业带入恶性循环的状态中。
另外，激烈的价格战可能会损害供应链上下游的合作关系。过于复杂的交易模式所引发的零供冲突长期存在，而渠道商之间的价格战争往往会要求供应商提供相应资源支持，部分存在“渠道促销、厂家埋单”的现象，这会导致零供冲突加剧。另一方面，为了控制市场价格，家电厂商对此类价格战其实并不是打心眼里欢迎。而为了防止渠道商独大，供应商其实不会希望单一渠道胜出，如果苏宁易购强势崛起，且态势向不利于京东商城的方向发展，不排除供应商会对京东暗施援手。
“无论是哪种渠道，一旦具有渠道规模优势后，压榨制造企业变成了顺理成章的事情，逢年过节的促销差价都要我们来承担。”TCL相关人士抱怨道。目前体量的京东商城，就已经让一些厂家感受到了压力。一些制造耳机、鼠标等用品的小企业曾透露，京东在促销时经常是先让利再和企业沟通，此前闹得风风火火、一度被消费者意图告上法庭的京东虚假促销拜亚动力耳机事件，便是如此造成。
再者，发动系列价格战往往会考验一家电子商务公司的后台运营能力，从IT系统的扩容性到库存预测、物流配送能力，通过价格战吸引流量的同时，若影响用户体验，有时反倒会得不偿失。2011年，京东商城和苏宁易购，都曾因发动价格战后未能测准流量短时间的迅猛增长，在供货、客服、物流配送等环节遭遇投诉；最新的个案则是刚刚加入价格战的易迅，低价吸引到的流量令网站和物流都有些不堪重负。
李斌也承认去年底苏宁易购遭遇的价格战并发症，是由于此前对流量和销量的突然攀升预估不足，他认为苏宁易购团队对价格战愈发熟稔，“我们也在不断摸索一条可持续的电商发展模式，但从目前来看，价格依然是中国消费者最为看重的因素。”李斌说。 在他看来，电商行业普遍存在服务缺失的现象，在专注于销售与流量的同时，服务体系的建设一直未有大的突破。苏宁易购希望借助苏宁线下7000万会员的购物习惯研究模型，更好地对网购人群的行为和习惯进行研究，让苏宁易购更加了解消费者的购物习惯和需求。“这会有利于我们寻找到一种更加良性的发展模式。”李斌说。
在苏宁内部，张近东曾表示过，如果电商价格战在所难免，苏宁要做的就是准备好救生圈。问题是，这个救生圈该用什么来做成？
（来源：二十一世纪商业评论 作者：姜中介）
