为李宁公司服务20年、担任“总管家”11年的张志勇卸任行政总裁，张的整个职业生涯都在李宁公司，两年前他在李宁公司内部发起一场史无前例的品牌重塑运动，试图推动李宁公司商业模式转变。
这场变革出师未捷，2010年的品牌重塑以失败告终，李宁长期以来因高速增长而被掩盖的问题逐步暴露，这家本土最大的体育用品公司遭遇到成立以来的最大危机：品牌定位摇摆、高管出走、订单下滑、股价大跌、公司裁员、士气低迷……2011财年，李宁公司(2331.HK)的总营业收入虽略高于安踏2500万元，但其净利润仅仅是安踏的22.3%。
业绩持续走低，董事会终于决定换将。2012年7月5日，李宁发布高层人事变动公告：创始人、董事会执行主席李宁走到了前台，在聘用新任行政总裁之前，负责对外事务和关系；德州太平洋集团(TPG Capital)合伙人金珍君进入李宁公司，担任执行副主席，负责内部事务与运营，其带领的运营团队已于2个月前就空降李宁。
言谈中，李宁强调未来公司有反思过去两年的徘徊，李宁坦言过去困难，但今后亦不易，但公司未来会有三个聚焦：公司的主品牌“李宁牌”，核心体育用品业务， 中国国内市场。改变再次发生，李宁是否已错过了最佳改革时机，现在又是否已经做好准备？外来的管理者究竟怎样拯救李宁？李宁能再度崛起吗？
《21世纪》：董事会第一次讨论可能要更换行政总裁是什么时间？
李宁：从去年就有开始讨论，因为志勇在考虑这个问题，董事会多少也会考虑这个问题。基于公司现状和行业变化的评估，以及未来的期望，今年做出这个决定；包括志勇在内的董事会成员一致认为，现在是引入新的管理团队的最好时机。
志勇辞任以后还继续担任执行董事，是因为公司除了“李宁牌”核心业务之外，还有一些其他的业务，例如艾高、红双喜等，志勇还会继续负责这块业务。
《21世纪》：为什么现在是最好时机？
李宁：这是我们自己认为最好的时机，可能不是人人都认为最好的，因为每个人都有自己的病，每个人都有自己的身体状况。现在，整个行业已经到了一个需要调整时候，消费者的环境、选择、要求改变了。过去几年的快速成长，大家就像都堆到了北京三环路上，拥挤着呢，这样延续下去是不可能的事情。
李宁：我们为什么换将？
我们自己也到了重新进行战略调整的时候，正是因为这样，才会引进像TPG这样的战略投资者进来，加入我们调整的团队。
《21世纪》：现在回顾，从2011年年初到现在的一年半时间里，公司有哪些决策可能是做得稍微晚了一点？如果当时做得更早一些，效果是否会更好一些？
李宁：其实很难说这种回头的事，总体上来讲，过去两年公司团队一直在寻求变革，寻求突破，但是在执行的时候，有一些决策不是那么坚定，或者说取舍不清晰，一边要改革，同时又要考虑一些现实问题，比如业绩、各部门内部平衡、产品习惯、经销商的想法等等。没有坚定的取舍，就很难创造一个新的东西。
《21世纪》：公司接下来的工作重点是什么？过去两个多月，TPG的运营管理团队进入到李宁公司，来助推公司管理变革；能具体谈谈，TPG配置了哪些人，这两个月都在做什么事？
金珍君：第一，成本控制；尤其是采购和管理费用、营销费用这块要进行调整，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。
第二，商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。对于清理存货，公司有两个措施，首先是帮助渠道商做促销活动；其次是主动做折扣和促销的活动。今年把库存减少，这样明年的效益不会受到太大的影响。
其他的工作是：要加快周转速度，要更接近市场，要优化供应链的流程，优化商品研发的流程，关键高管的招聘。现在已经开始有几位高管陆陆续续地到位，组织架构也开始做调整，建立更简单，更扁平化的组织架构。
TPG把亚洲运营团队的一大部分人，以及聘请的第三方顾问请进来，和李宁的团队一起工作来推动这些工作。这些人包括在零售行业担任过总经理、CEO、董事长或者是某些部门领导的优秀人才，比如戴尔(微博)在中国负责供应链的人，现在帮助我们进行采购和供应链管理。
《21世纪》：TPG进入李宁，其实就是一个新团队空降到公司内部，一般而言，空降团队跟原有团队之间肯定要产生一定时间的磨合，怎么样解决这些磨合的问题？
金珍君：变革当中，最重要的是要有战略和战术规划，比如节奏控制、资源安排，一旦这些确定并规划清楚了之后，剩下的工作要简单一些。
只要大家的方向一致，清楚变革是怎样进行的，每个月、每周的工作安排都很清楚，就不存在磨合问题。每个人都有自己的角色，都有工作安排，员工就不会担心自己的工作是否安全，客户、合作伙伴也会知道李宁将做什么改变。如果每个人都清楚他要怎么做，团队的执行力就会很强。
李宁：整体上来讲，变革对李宁来讲是挑战非常大。除了TPG的帮助以外，志勇之前已经建立了一个职业管理的机制平台，在这个机制平台当中，大家都是职业人，大家工作的态度和方法都是高度职业的。
《21世纪》：这个外部的管理团队，预计会在李宁内部工作多长时间，才能解决相关的问题？
金珍君：按照公司的发展计划，它会有不同的一些需要，比如说今天我们要做这个工作，可能演变过程明天还会有另外的工作，如果原有团队本身就能力去做，我们就不会把这个资源放进去。
李宁面临了很大的行业挑战，所以变革力度要比之前几年还要大，有很多高管职位空缺，我们不能等到所有的管理层到任才开始变革，现在放的外部资源比较多。一两年之内，我们应该会陆陆续续减少资源投入，只派一两个关键的专家来帮助李宁即可。
《21世纪》：董事会接下来想找一个什么样的CEO？有没有什么特别看重的品质？
李宁：未来的CEO是能够领导这个企业进入新的发展阶段的人，他要有多方面的能力，对体育有感觉，知道怎么运作品牌，懂得供应链管理和体育营销，有较强的运营能力等等。
《21世纪》：金先生曾经当过广汇的执行董事兼总裁，他有没有可能也在李宁出任CEO一职？
金珍君：我不太可能，因为我管整个(TPG)中国区，所以还有其他的项目，但是我们很重视李宁这个项目，所以李宁公司需要我们多长时间，我们就会帮助多长时间。对于TPG来说，时间太长了就会影响我们其他的业务。
李宁：本身来讲，TPG的进入是要完善已有的李宁团队。
（21世纪经济报道）
