安德利，一家位于安徽巢湖、庐江、和县等三四线城市的百货公司，坚守自营模式长达20年至今，商品自营比重达80％，平均零售价格低于市场价10％至15％，毛利却超过24％，高于全国百货业平均水平。其在巢湖一家店销售业绩，相当于沃尔玛、乐天玛特、商之都、合肥百大的销售之和。在当前百货业普遍采取柜台出租的经营模式之下，一家鲜为人知的地方百货公司，如何能在自营的道路上走得如何顺畅？
自营已犹摆在所有国内百货商家面前的魔盒。人人都想打开盒子，钥匙却早已丢失多年。
但在东部腹地的安徽巢湖、庐江、和县等三四线城市，一家叫“安德利”的百货公司却已鲜为人知地坚守自营模式长达20年至今，商品自营比重达80％，平均零售价格低于市场价10-15%，有的甚至达30%，毛利却超过24%，高于全国百货业平均水平，无论日常销售还是节假日商促，安德利在巢湖其一家的销售业绩往往就是盘踞在当地的从外资巨鳄沃尔玛、乐天玛特到安徽本土商业龙头商之都、合肥百大统总在内的国际国内商业巨头们的销售之和。
那么，安德利是如何破解了百货自营的密码？
“逼”出来的优势：平均价格低15％
在大多数百货公司都试图“掉头”重归“自营回头路”时，安德利仍在自己的航道上一路向前——早在上世纪90年代初，安德利就选择了坚持自营至今。
“安德利走（自营）这条道是被逼出来的。”安徽安德利百货股份有限公司董事长、总经理陈学高日前在接受记者专访时如是说。
安德利百货前身是安徽庐江县小型国有零售企业，2002年改成股份制，零售业务涵盖百货、超市和电器卖场，3家百货商场和120多家超市门店广布安徽巢湖市、庐江县、和县等县城和乡镇。2011年，安德利百货销售额突破15亿元，跻身安徽省政府重点扶持的十大商业企业及中国百货行业效益百强之列。
“90年代起步之初，安德利没规模缺名气，没有品牌厂家愿意把货品送上门来。”陈学高说，联营无望下，安德利只有靠自己走出去掏腰包采办商品。到2002年，安德利改制，进入快速发展的黄金期，一些国内品牌代理商开始找上门来要求入驻。本可以照猫画虎开始联营模式的陈学高却发现安德利的自营采购体系在10多年的磨砺后已扎下根，并且生机勃勃。
权衡利弊后，陈学高做出“坚守自营”的决策。
在如今看来，当初的坚持是安德利自营足迹的关键一步，但对于陈学高而言，抉择其实并不难。“三四线城市对于百货自营中资档品牌有着非常适应的市场土壤，中资档品牌很愿意进入正规商场渠道，普通消费者也喜欢中资档品牌，企业自采自销的资金占用和库存风险也小。”陈学高说，自营还能给安德利带来诸多好处，“一是质量掌控；二是有定价权；三是避免同质化竞争；四是能更快速满足消费者需求；五是锻炼了一批决策型团队员工。”
在对自营百货的模式审视中，价格和利润是最直观的衡量指标。“安德利的商品价格平均比同行低10-15%，平均毛利却要高出三个点以上。”安徽安德利百货股份有限公司副总经理刘章宏向记者介绍，安德利直接向品牌商（厂家）或省级代理商进货，不仅市场要什么就采购什么，还在价格和毛利上相当有竞争优势。“比如在安徽巢湖合肥百大、商之都、安德利都有的玖姿女装，前二者都是联营，扣点13%左右，但安德利自营却是以五折进货，八五折销售，毛利可达30%多。”
在安徽巢湖市场，中国商报记者日前也实地走访并比较了安德利百货和当地零售企业合肥百大、商之都、世纪联华、沃尔玛、乐天玛特、苏宁电器等的商品价格。百货业态中，一床挂牌价3189元的鸿润鸭绒被，在巢湖百大、商之都成交价是1934元，安德利成交价时1594元，低于同行价格18%。电器业态中，一款货号为BCD-162H/X1的海信冰箱，挂牌价1799元，在合肥百大卖场成交价为1399元，安德利为1148元，也便宜251元，优惠幅度在18%左右。超市业态中，瓶装海天特级金标生抽，世纪联华售7.9元/瓶，安德利价6.9元/瓶，便宜幅度也在13%左右。
记者获得的安德利近期财报显示，今年1至4月，安德利实现销售额5.16亿元，毛利额8286万多元，毛利率为18.8%，同比增长2.43个百分点，其中百货业态实现销售额2.19亿元，毛利额4520万多元，毛利率为24.2%，比全国平均水平高出6个百分点。
除了价格和利润，差别率也是自营的衡量要素。刘章宏介绍，除了黄金、化妆品、家用电器商品重合率较大外，安德利的商品与同行企业的重合率仅在20%-30%左右，这与当前一二线城市百货千店一面的同质化局面形成明显区别。
“自营有两条路，提高经销比重和做自有品牌。”在上海连锁经营研究所所长顾国建看来，在延伸农副产品加工、生鲜直营、酒类代理经销、纸品鞋类等自有品牌开发的自营路径，依托安徽马鞍山、芜湖等安徽最富的地区市场深拓后，安德利的毛利空间仍大有潜力可挖。按照核算，比如玛莎百货等欧美地区成熟的自营百货，其综合毛利率能达到40%以上。
“放”的空间：“倒金字塔”管理
不过，安德利的自营百货也有着诸多困难。
“从资金、库存、成本控制、人才培训到管理、采购贿赂等重重的压力，安德利都经历了。”陈学高坦言，安德利自营遭遇的最难问题是成本控制，成本控制中最大的问题是商业贿赂，但20多年的实践，可以说找到了适于化解上述压力的“最佳答案”。
占用资金大对于一般自营百货都是最大的难题，但对于安德利而言，资金的压力大山仅仅凭靠“诚信”二字就迎刃而解。“比如梦特娇，厂商给我们的进货价比同行便宜一半。”陈学高透露，事实上，由于安德利20年诚信经商的信誉积淀，品牌厂商或代理商给予安德利的账期都在2个月左右，有的一年两次结账，甚至比联营的供货商的账期还长。而由于买断经营和销售量持续领先当地市场，安德利的到货速度不仅比联营的快出3-4天，拿到的厂家价格倾斜政策通常也要多于同行。
“安德利几乎没有发生过库存的重大问题。”刘章宏说，对于一般百货业自营的库存难题，安德利的经验是用“定位准”来化解，准确判断当地市场需求，并根据不同季节、市场、消费群体，随时调整进销状态，灵活掌握库存。
“三四线城市，主要深耕农村市场是安德利的经营定位，这就决定了我们采购商品的定位。”安德利百货女装部经理铢俐几乎常年累月在外“跑”各服装企业的订货会，在层出不穷、琳琅满目的女装新品中，她往往能一眼挑中价格适中、款式时尚的巢湖畅销款，巢湖周边城市有了哪些新入驻的女装品牌，风格、市场反应如何，有哪些新的营销方式，在她心中都有清晰的一笔账；而在安德利巢湖百货店的蓝猫童鞋柜台，柜组长张莉不仅能摸准每位有购买决定权的妈妈们的喜好，灵敏感知童鞋哪个鞋号、哪个颜色、哪个款式会卖得好，什么时候该折扣销售，厂家更因她的童鞋销量大免费赠送不需承担库存的蓝猫童装代销。
让柜组长参与采购，是安德利自营模式的最大亮点。“柜组长处于销售第一线，是市场的晴雨表，让他们参与采购全过程，不仅能快速反应，及时满足消费者需求，而且激发了基层员工关注和把握市场的主动性，从而减少进货的盲目性，降低库存风险。”陈学高说。
从管理上而言，柜组长参与采购其实就是“分权式”管理制度的折射，在安德利内部,被称之为“倒金字塔” ——“传统百货企业都是总经理决策制，从上自下分布采购、招商等业务，而我们是从下而上倒逼。”陈学高认为，“倒金字塔”管理是安德利百货自营对成本控制最核心的一步。
在安德利，其自营采购不同业态有着细分的采购体系，超市商品由公司总部采购部负责“统一采购”；家电、百货由公司总部牵头，三个县公司家电、百货商场部根据当地市场需求“对口采购”；特别商促或节日促销，以及临时动意采购的大宗商品，则由公司总部采购部门和具体促销的分公司或部门“联合采购”，签订大合同。
在三种“联购分销”的主体采购方式中，安德利采购体系特别强调“各分店可根据当地市场需求自行安排对口采购”，满足各市场的差异需求。“对口采购”就给柜组长和各部门负责人的权力留出了充足的空间。按刘章宏提供的数据，2012年1至4月，安德利累计进货总额54.6亿元，自采占93.77％，其中专业采购37.49％，联合采购25.21％，对口采购37.30％。
安德利的“放权”究竟“宽松”到怎样的地步？陈学高津津乐道的一件事是，去年安德利在安徽和县投资近2亿建商场，从去年10月底开工建设到今年5月1日试营业，陈学高作为掌舵者只去了3次，但和县商场员工不仅7个月快速实现开业，目前每个月业绩还保持30%的高增长，更改变了和县人到南京消费的习惯。“放手让员工去做，会有意想不到的效果。”陈学高说，这是自营百货倒金字塔管理的最大收获。
“收”的艺术：三条“高压线”
“放”体现胸怀，但是否“收”得回来却考验企业家的智慧，也决定企业的存亡。支撑“大尺度”的放权管理，其实是陈学高给安德利早早划下了三条“高压线”——价格高、质量假、收贿赂。
柜组长参与采购确实能激发基层员工的动力，但如何对柜组长的采购进行最难的成本控制是使得自营能否有利润的关键。“我们认定的是，如果哪个部门毛利水平低，价格比别人高，惟有两种可能，一是谈判水平低；二是有猫腻。”刘章宏说，这样就“倒逼”着采购人员必须选择最佳的进货渠道，“倒逼”着降低进货成本和管理成本。
2005年写入安德利公司的“生死制度”的禁令是，“只要发现员工有擅自提价、私分差价的行为，有采购假冒伪劣商品的行为，有收受合作厂家任何吃请或回赠的行为都是一经发现，立即拿掉职务。”
安德利员工人人都能讲述的一个真实事件是：安德利庐江一家超市，两个负责人到酒厂参加供货会，酒厂发了两辆自行车，超市当时一共有四个负责人，于是这两位负责人就跟酒厂沟通又要了两辆，最后四人一人推一辆自行车回家。这件事被发现以后，四个人全部被辞退。据悉，安德利在类似触碰高压线的问题上已辞退不少员工，而围绕三大高压禁令，从公司监察室到员工、社会监督员的监督举报体系的设置，最终使得没人再敢越雷池半步。
但安德利也并非一味的强权政策，在“高压”背后，也有“高薪养心”的激励机制，鼓励员工追求“阳光下的名利”。
“仅仅有制度层面把控还是很难坚持自营，还必须有文化理念的驱动。”陈学高坦言，国内一些百货业同行在慕名而来学习安德利的自营模式后，也曾下狠心尝试，但通常不出一年半载的，便再吃上联营的“回头草”，其中原因有采购人员掌握厂家资源后自己单干，也有销售不好短期培养不起等理由，但在陈看来，可都归结为思想统一不到位的文化短板制约。
安德利的自营模式极为强调文化约束的重要性，作为企业的掌舵者，陈学高本人更是在企业中充分发挥精神导师和灵魂核心的作用，经常利用各种培训和讲课向员工传达“清清楚楚做业务、明明白白搞经营、堂堂正正得利益”的公司文化理念。中国商报记者采访中，不少员工坦承自己就是陈的崇拜者。而在沃尔玛、合肥百大、商之都等巢湖外埠零售巨头逼临巢湖城下、合围安德利的2009年，对手们纷纷针对安德利展开升职提薪的“挖角大战”，但最终安德利的柜组长以上员工却一个都没有离开。安徽省连锁经营协会副会长何家信叹言，常被视为务虚派的企业文化在安德利真正驱动成了核心竞争力。
记者手记
百货业沉睡 自营能力待苏醒
“如果欧债危机持续，第一个倒下的将是中国百货业。”前不久结束的中国零售商大会上，首都经济贸易大学教授陈立平以一句惊人的预言结束他的演讲，将在场零售人卷入深深的思考。
这并非危言耸听。在中国百货业遭遇购物中心、大卖场以及线上电商等多渠道挤压，经营模式的转型愈发成为迫在眉睫的行业之急。
百货业几乎人人都意识到自营模式的好处，但每一家却仍在“联营”的恶果上徘徊、逡巡、挣扎，数年来真正的自营转型鲜见突破。
用万千百货总经理丁遥的话，自营转型是“喊了许多年，但没人真干。”
其实，从安德利的自营足迹可以看出，对于百货业而言自营并非全然陌生的新堡垒，而只是自然的苏醒和回归。食利的联营模式在数年运营中将原本百货企业业熟捻的经营能力捆绑住，犹如维持生存的血液被冻结，百货业成为只知“开场子、收租子”的商业物业管理者，面对自营模式的买手采购、市场判断、库存消化、自有品牌开发等手足无措。
从安德利自采自销的业绩看来，自营模式往往比联营在规模效应上更具有后劲优势，其价格、利润、成本优势将随着自营规模的扩大持续正比例放大。但制约在于，自营模式的百货恰恰难以快速复制，其中“人才”的复制最难，也就是能敏锐洞察市场瞬动的成熟买手和经营人员。
目前，虽然安德利提出“8年时间突破100亿的计划”，快速进攻合肥、芜湖、马鞍山等安徽二三线城市，并提出“传帮带”、安德利学院和大学生培训计划等人才储备计划，但买手人才的需求短缺和人力成本或将是今后安德利百货自营模式“更上层楼”的瓶颈，尤其是在自有品牌开发上。目前，安德利自营的毛利主要就是用来支付人力成本，据透露，在安德利商品价格构成中，人力成本约占到27.73%。
目前，安德利自采自销的自营进程可概括为成熟地掌握了“买断经营”这一个环节并初有成效，但自营模式中另外的“品牌代理经销”和能最体现自营核心竞争力的“自有品牌开发”才刚刚提上安德利的计划日程。与安德利的采购人员的交流可以发现，他们大都对自有品牌开发概念所知甚少，更不用说如何把控生产质量、筛选代工厂家、扣准市场趋势、根据市场需求下订单生产、专业设计和品牌包装等专业的自有品牌的设计到生产到销售的品牌经营全领域。
或许，自有品牌开发对于安德利这样的三四线城市百货企业才是自营真正的攻坚战。不过，顾国建对此比较乐观，他认为从买断经营到自有品牌开发是实现自营的两种路径，必然需要深化的过程，在三四线城市，把买断经营作为战略抓手的自营路目前而言是对的。
因此，目前来看，或许安德利的样本更多适用于广大的、新兴的三四线城市及乡镇农村市场，对于如今深陷一二线城市恶性价格战、同质化严重的百货业企业并无差异化商品经营、自有品牌开发等全面的释疑解惑。
不过，无法否定的是，安德利对于自营模式探索的“倒金字塔”的放权式管理和责任倒逼制度，“价格高、质量假、收贿赂”高压禁令的执行到位，对乡镇市场的准确定位和敏锐捕捉的市场判断力，都能从经营管理上给百货企业以新鲜借鉴。
毕竟，虽然三四线城市百货业竞争的激烈程度、消费者对于商品差异化的需求、同质化局面的反感与竞争趋于白热化的一二线城市还存在明显差距，但“战线下沉”如今已成零售企业共识，谁能忽视新兴的三四线城市市场机遇呢？更何况，零售业说到底是“人”力制胜的服务行业，对“人”的管理自然维系运营之本。
至少，安德利自营模式的初见成效应该能让更多依然在徘徊、在犹豫的百货商家们下定决心，回归自营这条路是对的。沉睡的自营模式也该苏醒了。
（中国商报 记者 颜菊阳 刘群）
