一场营销体制的变革正在五粮液内部酝酿。
《中国经营报》记者了解到，面对巨大的市场压力，五粮液内部机构会有较大调整，将形成“规划与战略”、“市场与营销”、“供应与生产”、“行政与服务”、“公关与传播”五大板块的架构。
种种迹象显示，五粮液正在掀起一场新的营销体制变革。
经销商“依赖症”
五粮液副总经理彭智辅向记者确认，今年五粮液集团成立了领导小组，集团董事长唐桥任组长，股份公司董事长刘中国任副组长，旨在对五粮液的营销体系进行变革。
在今年5月，五粮液集团对其销售市场、消费人群、产品价格、竞争对手等方面进行了20余天的调研。在调研中发现，五粮液的高端、超高端产品拥有绝对优势的品牌地位，但其中低端产品却面临着二线名酒和区域强势品牌厂家和经销商的夹击。
“2003年之后的五粮液，在营销方面几乎只是在吃老本，并无进一步的思考和创新，公司的营销成了一个很大的短板。”一位资深白酒行业分析师告诉记者。
酒类营销专家肖竹青则告诉记者，“总经销模式和买断品牌模式也没有形成强势的营销能力来经营除 五粮液 之外的中档和低档系列产品，这包括市场能力和销售能力。因为对于经营中档和低档产品来说，品质差异和品牌企业无形资产似乎很难建立牢不可破的堡垒。强大的市场和销售能力以及背后的一套体制机制才是根本。”
实际上营销体制的滞后也导致了五粮液过度依赖经销商，最明显的例子就是五粮醇收回总经销权后大幅下滑。
五粮醇是1993年公司与福建邵武糖酒副食品总公司共同开发的产品。福建邵武享有其总经销权，1995年销量达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。后来在宜宾市政府要求下，公司1998年把这个品牌总经销权收回，收回以后这个产品的销售立马大幅下滑。
数据显示，2011年前五名经销商占公司总收入的比重为18.52%，远高于茅台前五名占收入5%的水平。目前直接与五粮液打交道的经销商总共才800多家，而其销售人员也仅仅327人。
除了销售额度比重高之外，五粮液经销商在品牌打造方面也被五粮液“予以重任”。
“五粮液不仅要求其经销商卖酒。除了主动卖酒外，还要把酒卖好。由以前的营销型团队转变为品牌管理型团队，银基集团与永福酱酒的合作即为这一案例。”上述资深白酒行业分析师告诉记者，“这种模式已经无法适应当今白酒行业激烈的市场竞争形势，特别是对中低档酒的竞争，这种模式管理粗放、无法形成合力，甚至内耗的弊端已经充分暴露出来了。”
成立营销特区
如今公司开始了营销变革的尝试。2010年12月25日，五粮液在其重要的市场，也是白酒行业竞争最为激烈的华东地区，成立了公司营销工作的一个“特区”——华东营销中心。
“公司将逐步从品牌管理模式转变为区域管理模式，在华东营销中心模式下进行进一步改革，建立区域型销售公司。目前，北京销售公司和西南销售公司已经成立，为全资子公司(未来可能引进战略投资者)，取代以前的营销中心。”董秘彭智辅说，“区域型销售公司不仅在招商上具有更大的主动性，还有独立的人事任命权。区域型销售公司的目标是将渠道沉下去。”
“公司的意思是在经济发达的地区先把销售公司做起来，北京和西南历来是 兵家必争 之地，如果这两个区域做成了，其他区域肯定水到渠成。”肖竹青告诉记者。“这两个地方不仅高端白酒竞争激烈，也是中档白酒交锋的主战场。”
除了成立华东营销中心之外，公司还在去年11 月 16 日任命营销经验丰富的刘中国出任宜宾五粮液股份有限公司董事长。“刘中国以前是做营销出身，此举很有可能是要将营销这块短板补齐，其对营销的重视程度不言而喻。”上述分析师告诉记者。
在今年召开的股东大会上，刘中国表示，五粮液股份有限公司“十二五”战略规划正在论证，包括营销体制在内的多项变革正在酝酿中。其中包括新的五大板块的架构。
“调整方案一经通过，变革就会付诸实践。”刘中国称。
（来源：《中国经营报》 记者：崔文官）
