百货业业绩低迷的警报四处响起，一些百货商场甚至落得黯然闭店的下场。上海老字号永新百货、深圳西武百货、广州美东百货……一群曾经的百货巨子纷纷折戟，百货业低迷的行情如同瘟疫般在全国蔓延，一些百货庆幸并未倒闭但仍在苦苦挣扎中，其中，广百百货的挣扎求生便是典型的个案。
近日，广百百货与广州多家百货掀起的低折扣促销战点燃，“低至3折”取代了传统百货多年以来“全场5折”的惯例，这一细节无不显示着，在宏观经济不景气之际，百货行业濒临死亡的边缘，开始了绝地反击。广百这样的国字号百货在突围中艰辛重重。
“价格战”持续拉低毛利率
“这么忙还真有些不习惯。”已经累了多日的广百百货某分店店员笑称，“平常不忙，现在已经累不起了。”在广百百货推出“3折起”促销几日里，慕名而来的消费者将店面挤得水泄不通。多位店员告诉记者，广百百货以往很难得才开展一次低折扣促销活动，现在几乎每月都有不同主题的大优惠活动，与广州多家其他的百货轮番上演“价格战”。
促销战升级，是广州这家在今年年初上市的传统国营百货迫不得已的选择。经济不景气之下，多位业内人士用“惨淡经营”来形容行业目前的整体情况，广州本地百货巨头之一的广百百货也笼罩在低迷的暗雾中，上半年广百股份实现营收35.78亿元，同比增5.38％；利润总额1.34亿元，同比下降9.43％；净利润1.01亿元，同比下降9.04％。
“促销战是心虚的行为。”广百百货某管理者直言公司以及同行者的共同心态。之所以有这样的看法，他认为，企业本就在微利空间挣扎，上演价格战只会使利润空间进一步萎缩。“价格战如果成为行业常见的现象，只会使毛利率继续下降。”广东流通业专家王先庆向《华夏时报》指出他的担忧。
根据广百股份（002187）半年报显示，其毛利率为17.49%，而据中国百货商业协会统计，中国百货业目前的毛利率在17％左右，这一数字与国外相比显然没有竞争力。数据显示，国外零售行业的毛利率达到30％，其中百货店能超过33％。
东莞市某知名服装品牌营销总监曾向记者指出，百货对服装产品的销售低过3折就已经在盈亏平衡点之下，低折扣依赖的是薄利多销，也是快速增加销售资金的不二之选。
广州的海印集团副总裁陈文胜指出，以服装为例，服装厂家给一级代理商或区域代理人出厂价为零售价的3至4折，而中间代理商给百货商场是6至7折，在不打折的情况下，百货公司有3成毛利，这样厂家、代理商、百货公司毛利分成比例为4∶3∶3。而百货促销战频频开打，百货很难拿到3成毛利，且每次促销都要和代理商谈判，各自让利。
“只能先想办法回笼现金流，再同时寻找其他出路。”另一名不久前从广百百货离职的管理者语带些许无奈地说，国外较高的盈利水平来自于他们加强开拓、善于经营自有品牌商品和代理独有品牌产品，在兜兜转转的探索后，一直寻变的广百才开始踏出实质性的一步。
为了从联营扣点的盈利模式向直营转变，广百近期与香港六福集团签订代理六福业务协议，并将开始自营服装品牌。
“这等于广百百货跳过经销商直接与厂家合作，产品的价格不会变化，但原来被中间商摄取的利润将会算在广百的头上。”上述高管分析。广百副总经理严盛华公开表示，百货代理品牌将带来产品流通扁平化，改变了现有的模式，在同样的销售量下，利润会有所增加。
粗犷扩张的苦果
向自营模式转变成为了广百目前的期望，在这个决策之前，广百百货一直在诸多的起伏中探寻着最合适的模式，这些转变浓缩了百货业在这20年来转型的身影。
广百百货前身是1991年开业的广东省最大国有商业集团的广州百货大厦，这家北京路上的单间大店汇集着那个年代传统百货独有的“自营自己商品”特色。
“上世纪九十年代后期，供货环节变得丰富了，但百货网点还是处于稀缺的状态，供求不平衡导致百货的势力比供货商强，所以那是百货最具优势的时候。”广东省流通业商会执行会长黄文杰指出，后来，百货随着网点迅速增加，联营模式也逐渐兴起。
彼时，广百百货从单店经营转向连锁经营，并在2002年进行股份制改造，成立了广州广百股份公司，与其他百货一样，以像“二房东”这样的联营模式为主。“与品牌经销商实行柜台分成、销售分成，在商场里的货品还是商家的货品。”黄文杰补充道，百货通过收租、返点、通道费实现盈利，但由于渠道过长，中间商在出厂价与终端价之间的差价“吃水很深”，导致百货企业的利润并不高。
广百上述管理者指出，该百货与王府井等多家传统百货一样，当时主要的盈利增长点在于迅速扩张网点，然而，一旦思维单一，这种盲目扩张的势头被黄文杰、王先庆等多位业内人士称为“粗犷式发展”。目前，广百在全国共已发展30家门店，在扩张的同时，也承受着“粗犷”劣势带来的苦果。
“广百在广东二三线城市扩张门店的过程中，很多时候直接就是粗糙地打造又一个‘广州分店’，缺乏地气、闭门造车等原因常常让广百门店在市场惯有的3年培育期内，亏损严重甚至关门撤店。”曾为广百百货在多个城市开拓分店的管理者回忆道，受到国企僵化的经营思维以及不规范操作的影响，扩张乏力逐渐成为广百遭人非议的一方面。
早前，广百在深圳等数个城市的分店出现败走麦城的困境，广百自称“选址错误”、“定位与需求不一致”等为主因。在广百股份投资者互动平台上，多数投资者屡屡质疑广百“分店拓展的能力”、“分店前期评估失败、培育期亏损严重”、“培育期是否需要延长”等。
“网点激增，但利润逐步摊薄。”一位广州大型零售企业的总经理描述道。
“不应盲目追求人有我有”
实际上，广百百货的“冬天”在近几年间逐渐遁形。在网点优势减退，百货业同质竞争逐步加剧，以及电商冲击等影响之下，传统百货几乎被挤到濒临死亡。广百与全国其他百货一样，在多种业态转型的可能中试图寻找属于自己的春天。
“广百近几年一直在求变。”这是黄文杰对这家国营百货的评价，而广百百货、海印集团以及天河城百货多位经营者一致认为，广百努力从传统百货转向现代百货值得肯定，而国营企业惯有的“步履蹒跚”、“经营改革魄力不足”、“只会加法不愿减法”等也是广百的病征。
广百的官方介绍叙述道，“从北京路的单间大店发展成为同时涉足百货店、购物中心两大形态的大型连锁零售企业。”实际上，尝试购物中心这种形态是广百其中一个突围战。
王先庆指出“以前的百货概念是很多东西在一起”，“百货这种杂的状态已经不适合新的条件。”于是，广百打造的广百又一城便是引入“购物中心”的概念，通过加入娱乐、餐饮等元素聚集消费者，同时还可以通过对外出租（转租）物业收取租金来增加收入。
但有广百的管理者认为广百做得并不彻底，“购物中心的打造需要一支能力强的商业人才团队，在招商、营销方面要往专业方向发展，但广百在向这方面转型中出现了招商规划混乱、消费层次定位不清等不足，还停留在百货传统的‘你有东西我就让你卖’的思维中。”他认为，购物中心面对的不仅是百货业的竞争，还要面对很多大型商业消费项目的竞争，一旦满足于停留表面的形式，不从灵魂上改变，很快又将被淘汰。
同样好坏参半的转型尝试还有广百将家电、超市等业务从百货中抽离。业界有分析指，为了品类细分，把这些本身就是传统百货一部分的品类单独出来，可以利用百货的互动性抢占市场，以及把专业化经营交给专业团队打理。但这种尝试并未一蹴而就，广百家电最终还是不敌多家大型的电器零售商。
就在众多百货争先抢滩“触网”打造电子商城之时，这也成为广百一揽子转型计划中的一种。据悉，广百早在2009年就开始“试水”，当时曾表示计划投资逾3000万元运作。2011年，广百正式把网上商城定名为“广百百购网”，据该公司负责人称，目前销售额逐月递增一至两倍。
广百股份总经理黄永志曾公开解释，称各家百货企业都拥有一定数量的会员，可以让传统百货在寻找网上客源时省去一定的时间。目前百货企业建网店有两种模式，一种是模拟实体店，这种模式也是采取与品牌供应商联营的方式，靠销售额赚取返点，并按照实体百货店布局，采用3D模式在网上设立专柜，客户以模拟身份在线逛商场，可以试衣甚至与“营业员”交流；另一种模式是买断商品自营。当时，他强调，“但无论哪种模式，线上和线下的商品不能过度同质化，否则会引起冲突。”
然而，在实际中，包括黄文杰、广百数位管理层在内的多位业内人士认为，广百并没有做好电商，而是偏向于重复做着百货公司的事情，“将另一个广百搬上去”，“消费者感受不到如其他大型网购平台的快感、便利和包容度。”而广百百购网显示出的并不理想的销售数据则是有力佐证。
“什么是自己独有的优势，哪些板块不应该盲目地追求人有我有，打造核心竞争力的战略点在哪里，能不能不止依赖政府采购，能不能多做些带有风险的变革，如何才能从门面功夫的阴影摆脱出来。”李先生在广百经营奋斗了6年，最终还是辞职去了民营百货，他语带激动地指出广百百货需要思考的难题，同时，他强调这也折射了百货业寻找春天时的各种困惑。
（华夏时报 记者 刘力图）
