从这份年度排行榜可以看出零售行业是一个相当复杂多变的行业，超霸级别的零售商(从排名第1位的沃尔玛到排名第27位的美捷)在新开商店的规模上都有所缩小，而其他的零售商(尤其是排名第28位的达乐公司和排名第48位的默纳德)却开了规模较大的分店。
在药品连锁企业中，排名第4位的沃尔格林和排名第7位的CVS保健公司继续扩大其所提供的食品类商品的类别;而超级市场中排名第2位的克罗格和排名第37位的全食超市公司却在大力推出健康和营养系列的产品。排名第3位的塔吉特的传统业务与电子产品毫不相关，但却在热卖苹果公司的平板电脑;排名第60位的美元树在一些门店中增加了处方药的柜台。在这些零售巨头的业务中似乎出现了杂烩交融的趋势，商品种类相互渗透。
商家所采用的实战策略也如同他们的商业运作模式般多样化：城市规划vs.郊区规划;购物中心vs.附属商业设施;实体销售店vs.电子商务和移动商务;把握好美国国内市场vs.瞄准海外市场。
亚马逊网络公司的商业运作模式一经问世就显得大胆创新和难以效仿。大胆创新是因为它经营所产生的利润并不直接归属于高层管理人员和股东;难以效仿是对它对整个零售渠道的界定和控制的机会把握让它独树一帜。
亚马逊在线销售渠道中竖起了难以撼动的帝国大厦地位，正像沃尔玛将自己铸造为世界上最大的实体零售商一样。沃尔玛凭借其在物流分销领域的专业技能和天天低价的定价策略让它成为零售业的领军人物。虽然亚马逊在营销手段上不善于表达自己的优势，但它能让顾客念念不忘其在网络上销售的产品的低价位。为了能做到低价位销售，亚马逊的确比实体销售店拥有诸多优势，与建筑、存货、员工和维修保养相关的管理费用相对较低。亚马逊也在自己的网站上以贴近成本的价格销售苹果平板电脑，在稍微能弥补运输费用的情况下有时还会因为忠实顾客的挑剔而亏损，但亚马逊这么做就是为了能让顾客经常上其网站购物。
在上一次季节性购物期间，亚马逊推出了“商品陈列室”的营销组合方案，鼓励消费者使用其推出的价格检查式的智能手机装置在店内搜寻礼品券，然后以低于成本的价格在网上购买，并给与5%的折扣作为奖励。
亚马逊公司的创建者杰弗瑞.贝索斯负责这项营销推广活动。在公司15年前首次发行公用事业股票的股东权益书中，他有一个伟大的梦想要去实现。他把公司的工作重点放在扩大市场份额上。“我们认为衡量亚马逊公司成功业绩的标准是在长期内为股东创造价值，这种价值需要我们有能力去拓展业务市场和巩固现有的市场领先地位。”
零售咨询公司Kantar Retail预测亚马逊咨询公司在未来的五年里销售额将会达到810亿美元，其零售洞察部门主任安妮.兹波斯基认为：亚马逊把商品零售组合的范围进行了拓展，而且是以低价进行销售，非常类似于沃尔玛过去的做法。她预计沃尔玛在未来的五年里销售额约会增加600万美元(每年增长率约为3%)，而亚马逊的年度增长率也丝毫不会减弱。她认为采用实体店进行销售的零售商应当意识到电子商务和移动商务的大趋势，而并非是亚马逊独领技术风潮。
位于排行榜前列的零售商虽然无法像沃尔玛那样拥有全面的竞争优势，但在其各自的商品类别中也占有优势地位。玩具反斗星是第一家以大卖场的形式销售产品线宽度较窄但品种花色繁多的儿童用品的商家，它的竞争对手并不是来自其他玩具零售商，而是例如沃尔玛和好市多这样的综合日用商品零售商。十年之前，玩具反斗星的日常运营遇到了困难，风险投机家随后控制了其股份，通过公开上市为公司的继续发展注入了新的资本。
美国陆军和空军联合服务公司(AAFES)紧跟玩具反斗星之后，这家拥有100多年历史的企业一直负责专门为美国军方采购 ，以严格的招标程序而闻名于世，对采购的产品需要通过对产品质量和商家信誉两项筛选，并针对产品供应商在美国本土的物流体系以及售后服务的质量进行调查。只有经过 AAFES近乎苛求的评定标准才能进入真正的招标程序。在美国，有条不成文的规矩，谁能通过AAFES的标准检查，那它的产品质量肯定过硬，尽可放心购买。目前，它除了经营日用商品以外，还涉足加油站等业务，并积极向电子商务领域进军，在美国本土和海外(包括交战区)都有业务拓展。
（来源：美国stores 网站 编译：中国连锁经营协会）
