【编者按】2012年的电商忽然陷入沉寂，多家B2C陷入并购、关张传闻，星光暗淡。
2年前，这是难以想象的场景。那时的电商只恨没有时间讨论未来，投资人趋之若鹜。稍一努力，N个上市公司呼之欲出。
B2C的浪潮真的已经过了么？著名零售实战派专家、天猫创始总经理黄若向亿邦动力网详解了B2C的困境实质与未来趋势。
【关于黄若】黄若有着近30年的零售经验，长期任职多家全球500强企业高管，历任易初莲花、麦德龙、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理和执行副总裁等职。后加入淘宝网任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建。2010年加入当当网任COO，当当网上市六个月后离任，现服务于私募基金。同时也是亿邦动力网特约专栏作者。
【对话】
资深零售专家/天使投资人 黄若
亿邦动力网主笔 张大红
电商失败是因为X-Y＜0
亿邦动力网：一年前你说过，整个中国电商十年都是失败的，如今你的看法发生了改变吗？
黄若：我的这个判断并非悲观，更不想打击业内人士的积极性，而是从理智务实的角度看待这个行业十年。我把电商分为两种商业环境，一种是淘宝环境，一种是3个W的B2C环境，如今看来，只有淘宝可以算得上成功，放眼望B2C，尸横遍野，没有一家形成了核心竞争力。如果只是一两个企业的问题，那还可以解释，但如果说整个行业都是这样的话，说明过去十年电商整体都失败了。
亿邦动力网：两三年前大家对电商的热情十分高涨，现在转眼唱衰电商的声音也很大。您认为是电商模式有问题吗？
黄若：我认为这不是电商行业本身的问题，互联网改变了人们的很多消费行为，借助互联网为消费者提供服务是新趋势。但电商行业这些年来一直没能真正的认识到行业的本质，比如顾客留存、成本优化、细节管理和效率提升。这个行业过去十年一直在烧钱，结果是把一片生地烧成了熟地，也就是说培养了众多电商消费者，但行业本身没有形成健康的发展机制。我曾经总结说电商十年犯了三大错误，一是以为流量就是一切，二是把规模等同于效益，三是只知道打价格战。
这么多年，大家没有搞明白的是——电商的运营成本比传统企业还要高，这是难以为继的。B2C对于传统零售来说是新进入者，他必须比传统零售提供更好的卖点才能吸引消费者，比如更好的服务，更好的产品，或者更便宜的价格。过去十年，B2C基本上盯着更便宜的价格。但随之而来的问题是，线上能比线下卖更低的价格，但却没有比线下更低的运作成本。比如线下售价为100，采购成本价是80，那么线下就有20%的运作成本。线上不行，因为竞争太惨烈了，售价只能是90或95，但采购成本却和线下一样，甚至比线下还高。与此同时，运营成本和线下相比没有任何节省，那你就一定被夹扁在中间。
用一个简单的比喻说明问题，他们都是在坑道里面挖煤的矿工，对于传统企业来说，他们有1.8米的空间，而对于B2C来说，却只有1.6米的空间，这个时候你只能用 1.6米的矿工，或者你发明可以坐着挖煤的方法，否则就无法维持作业。
图：黄若把传统企业和电商比作矿工，在低毛利条件下，电商需要有能力适应更低的的生存空间
对此，有两个办法，一个是降采购成本，一个是降运营成本。对于电商来说，降低采购成本不太现实，剩下的只能是降低运营成本。比如某电商售价是100块，商品成本80块，运营成本30块是不行的，就必须在20元以内，这就是X减Y（售价减成本）大于零的简单概念，只有X减Y大于零，这个生意才可以做得长久。一个行业能不能赚钱，不在于你的毛利高或低；毛利高或低都可以做，问题在于电商用低毛利创造销售规模，但运营成本却不能跟着降低，并且电商行业普遍不重视这个问题，都想一轮一轮找风投融钱，然后砸市场，再融钱，但这不是长久之计，烧钱是无法持久的。
亿邦动力网：提高运营效率和做好服务是一个慢工活儿，但是电商又必须要疯狂抢市场，所以多数电商会担心，价格战人人在打，如果我不参与根本拿不到客户。
黄若：我从来不同意在网上只有价格战才有竞争力这个说法，因为你做得太烂、毫无特色才拿这个说事儿。同样在中国，顾客点一份麦当劳或者KFC的外卖，20块钱，送到办公室，再收7块钱运费，顾客一样可以接受，从来没有人投诉说这太不合理。为什么？因为他们更多的从服务保证，从产品差异化，提供附加值的角度开展营销，而不是什么买100送50那种把天下人当傻瓜的笨办法。
至于为什么现在线上一片价格战，本质上说是电商业自己造成的，大家一开始就不是从提供更好的商品组合，更好的服务，更好的用户购买体验这些角度出发，而是价格战、免费快递、货到付款，甚至四小时闪电快递等方面出发，这些都是费用，你靠自己的商品买卖毛利能够承担吗？不能。
如果看一下洋快餐在国内的发展，或许应当有些启发。洋快餐在中国发展非常迅猛，竞争异常激烈，但你看不到什么价格战，麦当劳、必胜客、肯德基彼此之间有永不停止的市场份额之争，但他们没有铺天盖地的价格战，今天你发促销，明天我打广告、发礼券、搞时段优惠和套餐等，但不会搞什么价格竞争。相比之下，国内零售业过分热衷于用更低的价格来吸引用户，这点在零售经营里是非常要命的，因为大家会因此进入一个恶性循环——没有最低，只有更低。
一家公司，当你一味地高举价格战策略时，你其实等于送给未来竞争对手一把杀掉你的刀子，因为后来者随时可以在规模不如你的时候，用比你低的价格逼你出局。
亿邦动力网：X减Y看上去是一个所有人应该都明白的公式。
黄若：是的，这不需要一个MBA毕业生才能搞明白，初中文化程度就可以。他们不是想不明白这个道理，而是不太注重零售商务的基本逻辑，再加上花的不是自己的钱不心疼，于是一窝蜂上，希望先用风投的钱做成规模。
走到后面，发现用风投的钱长期亏损长久不了，在这种情况下，很多人就说这个模式做不来，那我能不能换种做法，我不做自采自卖型B2C，我做开放平台。但严格意义上讲这是个伪命题，线下做Shopping Mall和Supermarket Hypermarket是不一样的模式，Hypermarket强调选品、品类构建、定价和库存周转等能力，做购物中心的核心在于做统一收银、搞活动吸引客人、建足够大的停车场，这两种不一样的能力很难兼而得之，这和他们的规模大小没关系。有没有能够把两种能力汇聚在一起的人？有，但少之又少。你看线下，做Shopping Mall跟做Hypermarket是两拨人，那凭什么到了线上就可以同时长两个脑袋呢？就好比淘宝，为什么他们不做一个自有品牌？为什么人家一年几千亿的销售规模了，照样不做进货买卖的生意，在这一点上，淘宝人比外面B2C的人理智得多。
亿邦动力网：如此说，你不看好B2C做开放平台？
黄若：不乐观，这个基本上是一个没有前途的盲人抓象。
第一，B2C和开放平台最大的区别就在于，B2C是一对多的模式，平台是多对多的模式，需要的是完全不同的技能，想挪过去没那么容易。第二，生意模式大改变风险极大，不知不觉从卖差价转到卖流量，这是两种不同的财务盈利模型。比如说沃尔玛，它是挣买卖差价的钱，里面也可有洗照片的、卖眼镜等商铺，但是很少，只占它的1%。如果沃尔玛自营占60%，平台占40%，这就太难了。第三点最为重要，做开放平台的B2C都错误地解读了亚马逊，亚马逊做平台是解决自营平台解决不了的问题，比如说亚马逊的云计算，这种技术领先让供应商觉得在亚马逊卖比其自营性价比更高。中国没有一家企业有这个想法，他们只想着把流量卖给商户，收一些流量费和提成。
实际上，一家企业不可能用新业务拓展来解决现有业务的困境。 B2C们为什么要做开放平台？看到淘宝流量费收得很爽眼红，再一想自营一直亏本，又有这么多流量，为什么不也来做一把流量变现的事？说白了，就是自己都不知道自己要做什么，自己的核心竞争力是什么。
亿邦动力网：您认为亚马逊开放平台比京东的开放平台强？强在哪里？
黄若：有三个方面，一个是在品类和商家选择上很讲究。第二亚马逊做开放平台很有节奏，它是把一个品类做好，再开始做另一个品类。第三，亚马逊开放平台有一个原则，亚马逊能做而商户不能做，或者商户做得没亚马逊好。比如说商户发货，成本可能是5%，而亚马逊统一发货成本只要3%，商户肯定会来和亚马逊合作。而中国电商不是这样想，不管商户的成本能不能省，反正能给商户带过去一点流量，我就要扣点，这是广告生意。
B2C是很难了，但还有戏
亿邦动力网：前面说的都是B2C的失败之处，那么你觉得B2C在中国还有戏吗？
黄若：B2C在中国刚刚开始，这是一个处于上升阶段的新兴行业，肯定还有戏，只是有些改变是必须的。
第一，历史给了互联网创业者十年的时间做B2C，但他们没能把握这个时机，在其他的互联网行业，例如游戏和社交，几年下来人家已经淌出了一条康庄大道，但电商至今还在怎么盈利上苦苦挣扎。几年前我曾经表示我很不看好传统企业做电商，因为他们没有互联网的DNA，加上在中国线下零售还有很大的发展空间。但是几年下来，传统企业做电商也吸取了不少教训，加上他们对商品的把控远远强过纯粹B2C，当他们苏醒过来之后，后面扮演的角色将会越来越重要。
第二，自采自销型B2C应该能逐步过渡到非价格主导阶段，只要当便利、服务、品质和价格等综合因素会更重要，才能解决前面说的1米6的挖煤空间问题。在短期内，我看不到线上的成本能够低于线下，如果成本不能低于线下，那至少服务更到位，这是个很简单的逻辑。
第三，自采自销型垂直B2C一定要往深的方向走。不管是卖别人品牌，还是卖自有品牌，但不能品类过宽。尤其是自有品牌B2C，在一个类目的商品里建立品牌附加值尚且很困难，再扩展到其它品类就更没有品牌附加值了，无形中变得没有品牌。
亿邦动力网：现在纯粹B2C完全依靠自己很难走下去，前日就连当当网都入驻了天猫，现在除了京东之外，B2C纷纷入驻开放平台，你觉得他们要控制自己官网的销售占比吗？
黄若：看如何定位，如果定位为一个产品的品牌公司，这个问题不重要。无论在哪里卖，顾客认识我这个品牌就行。如果定位为渠道品牌，这就很重要了。比如说你喜欢去宜家买东西，不仅仅是喜欢宜家的产品，还喜欢宜家的购物环境。如果你把宜家的产品放到家乐福去卖，就不行了。当时我在淘宝商城的时候，与零售商特别是跨类目经营的大零售商相比，更欢迎品牌商入驻，为什么？因为零售商卖别人的东西，入驻之后等于在原来销售渠道上又再加上一层外皮，这不是一个有效率的做法。
我们应当记住一个基本的道理，不管是线上还是线下，大型零售商之所以有价值，就是它拥有拓展渠道的能力，如果自己连渠道都建立不起来，需要依靠入驻人家的平台借流量，那作为零售商的价值就被大打折扣了，到最后，品牌商为什么还要找你？他自己找几个人直接在平台上做不就行了吗？很可惜，B2C电商们没有想的那么远，更多只看到了平台的流量价值。
亿邦动力网：有人说，当当这两年在不断被边缘化，你怎么看现在的当当网？
黄若：当当是一家老牌电商，有很好的用户群体和多年的积累，他们现在股价一路下跌，亏损不止，正在逐步被边缘化，真的很遗憾。当当的失误在于不够理性，他踩着最好的时间点上市，抢了一个好头彩，如果从图书稳扎稳打延伸至少数品类，比如化妆品、母婴和家居，因为这三个品类和图书的用户群体比较契合，那么现在的核心优势会更强。结果为了搞大业绩，既要做自有品牌，又要做服装，又要卖酒，又要卖珠宝，又要卖手表。可问题是，相对来讲，当当网是个小体量的公司，他们撬不动那个大盘。这点不能学京东，因为京东的用户是买800块的东西，然后要他买200块的百货，这是可以带得动的。当当的用户是买50块的图书，你要50块的用户带动200块的百货，那是很困难的。对于当当来说，最好的策略是从少数几个品类入手，从那里建立自己的优势。这跟拖车一个道理，你不能看路上总有人后面拖着车子在跑就模仿，你拿一辆小轿车去拖一部卡车是拖不动的，但人家如果是用大功率的拖车就容易很多。经营上也一样，适于别人的，未必适用于你。
亿邦动力网：我们再聊聊另外一家上市B2C麦考林，他们只做了少数品类，也很早就做了自有品牌，后面结果也不甚好，问题又出在哪里？
黄若：麦考林不成功主要有两个因素，一是他们是从线下往线上转，比一般电商起步得晚。二是他们的品牌没有真正建立起来。服装行业的特点是，销售品牌就是销售给用户购买和使用的感觉。如果用户觉得你是一个品牌，你的售价可以是生产成本的几十倍甚至上百倍，但如果没有建立起品牌价值，只能卖地摊货的价格。一个最好的例子就是女性文胸，批发市场 3块钱一件，百货公司300块一件，再高端的可以卖上千元，实际上生产成本的差别是很小的，更多的就是品牌附加值。现在的麦考林没有建立起品牌附加值，但又要卖得比批发市场上没品牌的东西贵，这在逻辑上是走不通的。
亿邦动力网：整个行业都哀鸿遍野，谁的日子会相对好过些？
黄若：相对来说，自有品牌的B2C生存空间会好些。第一，自有品牌的成本可能会下降。第二，自有品牌的定价可以有弹性，中间可控的空间比较大。
但不幸的是，99%的自有品牌在中国都没有做好，最大的原因就是从来没有人去考虑自有品牌需要有品牌的附加值。比如宜家总体可以卖比较高的价格，它的产品一定就会比别人生产成本高多少吗？未必。但消费者会喜欢宜家的家具，因为宜家的设计和购物环境就是品牌附加值。现在我们看电商出售的自有品牌，基本上没有形成品牌附加值，这个时候只能低价；其次就是电商品牌不够聚焦，当你不够聚焦的时候，人们很难把这个产品和你的品牌联系在一起，最典型的例子就是凡客，原本做休闲类的T恤，做得很出色，后来做鞋，做化妆品，做拖把，片面追求规模，实际上做自有品牌规模扩展应当是纵深的，例如宜家和屈臣氏，扩展时都坚守自己所擅长的品类。
从长远来讲，我非常看好自有品牌在中国的成长。第一，从大势来讲，中国的品牌很少，市场空间比较大。第二，中国制造业很强，生产有优势。第三，互联网给了一个快速营造品牌的机会和平台。
亿邦动力网：现在来看，淘宝诞生的淘品牌比B2C自有品牌还要多，并且运营得更健康。你会觉得日后淘品牌会成为网货品牌的主体吗？
黄若：从长远来讲，淘品牌都有成为独立B2C自有品牌的基因。为什么现在淘内的淘品牌做得比较好，而B2C的自有品牌做得不好？那是因为淘品牌在用户来源、营销成本操心得相对较少，能集中力量进行生产、设计和销售，这在淘宝外面是不可能的。第二，做淘品牌的人比外面做B2C的人更踏实，做化妆品就一直做化妆品，做自有品牌的鞋就坚持做自有品牌的鞋，淘宝外面的人普遍太浮躁了，淘品牌用的是自己的钱创业，所以在基因里就更务实，不比许多B2C，亏损的钱都是别人掏腰包的。
但淘品牌普遍存在的问题是碰到规模增长的天花板，这里当然有淘宝政策限制上的原因，作为平台，他不希望上面的卖家过于强大，强大意味着独立，意味着对平台依附性的降低。同时也缘于大多数淘品牌在规模化经营上还有很多欠缺。
亿邦动力网：还有一个有趣的现象，外国的品牌在中国很吃香，比如说屈臣氏，但中国人自己做品牌大多不成，关键错在哪里？
黄若：品牌最难的就是定位，一切围绕定位来，比如说做奢侈品，那定位就是有钱人，不用担心价格过高。如果定位为时尚，那就需要快速上新款。而中国的品牌往往不能赋予一个品牌一句话能说清楚的东西。很多企业现在有这样一个说法—- 目标是做一流的产品，三流的价格。这怎么可能呢？理性的商业逻辑告诉我们，三流的价格只能提供三流的产品。
亿邦动力网：不管是做不做自有品牌，现在综合性B2C格局已定，剩下的只能走垂直B2C之路。从2011年年底开始，有些垂直B2C适当地扩充几个品类，比如好乐买从卖鞋扩展到运动品类产品，您看好这种路数吗？
黄若：不仅仅是好乐买，很多家B2C都是这么做的，但大部分都是失败的，因为你卖得没有特色。该走综合品类路线，不全，单品又不出色，那我凭什么到你那去买？如果你只是卖鞋，不论是自有品牌还是厂家品牌，只要你够深，我只要买鞋，都能到你这里找到，这就很棒。实际上，品类的深和广，这是一对矛盾，千万不要想既要做深，又要做广。做自有品牌，一定很聚焦，我从未见过一家做得好的自有品牌公司是做全品类的，这个世界上也不存在这样的事情。几千年下来，你会发现车轮永远是圆的，而不会是方的。但现在中国的电商，就一定要问车轮为什么不能是方的？
而且，更为严重的是，电商不仅不断地把车轮想象成方的，而且还在不断地调整方向，这种产品不行，我换一种产品，这种营销方法不行，我换一种营销方法，这个计划不行，我换一个计划，他们总是在不断地换方向，这对于一个企业来说是致命的。我们总是说条条大路通罗马，每一条路都是通的，但你一定要坚持走下去。
亿邦动力网：电商都是在摸着石头过河，这个过程不是应该随时调整方法的吗？
黄若：调整方法可以，但是经常换方向就是大问题。这根源于中国式的行事方式，一条河被一块大石头堵住了，中国式管理是从旁边开一条小渠，水就往渠里流了，小渠被堵住了之后，我就再开一条小渠。而西式的管理思维不一样，他们不管这块石头有多大，一定要把这块石头搬掉，因为他们知道水是一定要往前流的。短期看，中国式管理很有技巧，或者说很取巧，但久而久之就迷失了方向，当碰到问题的时候时，整个公司缺少一种咬着牙迈过坎的精神。可口可乐之所以成为可口可乐，是因为100年以来只卖碳酸饮料。这100多年中间，难道可口可乐没有遇到困难？没有遇到新的机会？不可能。
所以，我们刚刚沟通的关键就在，一个企业可以不断探讨新的方法，但不要去探讨新的方向。当时我在淘宝商城的时候，也碰到类似的问题，一方面我们要拒绝c类的大卖家进来，同时B类卖家、品牌厂商入驻积极性不高，最后大家思考要不要调整方向？放开门槛让C类卖家进来。对此内部有很多争执，直到现在我还记得当时写的一封邮件，我说淘宝商城像进入密集丛林的探路者，进去之前我们对大方向有讨论，有判断，也有决定，进去之后什么都看不见了，这个时候需要的就是咬紧牙根往前走，即使有失败或者灭亡的危险。最槽糕的情形是你主将心里不定，往东500米，没信心了，调转方向再往西300米，接下来又往北，结果你还在原地，什么收获也没有。
正常温度下的四个判断
亿邦动力网：今年电商都在反思过去，重新调整心态，你觉得他们还有时间吗？
黄若：时间不是问题，因为行业格局还没有真正形成，关键看他们是否真有那份反思和调整的悟性。一个企业跟一个人一样，所谓三岁看老，他的基因已经固化了。比如说这些电商过去拼命烧钱，现在他们的基因已经很难改变了，他现在不烧钱少烧钱，只是手里无钱可烧，而不是自己已经洗心革面。所以，对于现在的电商来说，能不能在不烧钱的情况下生存下来才是最重要的，连这个都谈不上，就不要整天空谈什么说商业模式与规模经济。
亿邦动力网：现在已经有部分B2C在寻求自我生存，留给他们的时间还有多少？
黄若：留给他们的时间取决于两个因素。一个是传统企业进入电子商务的速度，按照现在的情况来看，没有两三年的时间，传统企业还不会走入正轨。另一个是他们的后续资金能不能跟上。今年电商企业相对好一些，大家都在砍费用。但绝大部分企业还是熬不过一年的，比如说我过去就说过的团购网站，本身缺乏商务逻辑，烧钱买流量，但留不下来，泡沫过后，就是行业的整体失语。
亿邦动力网：如果说纯粹互联网创业者没有玩好电子商务，那么类似优购网和乐蜂网这样的富二代的机会是不是要来了？
黄若：他们是站在高个子的肩膀上俯瞰世界，但他们要知道，他们踩的不是地面，所以自己有没有一种忧患意识很重要。如果没有这种忧患意识，那他们永远只能成为原来行业的附属品，比如说只一个销售渠道，而不是一个独立可以做大的公司。但总体来讲，我还是比较看好的。
亿邦动力网：综合前面，您的观点可以总结为“自采自销型B2C很艰难”、“自有品牌B2C有希望、”“富二代有前景”？
黄若：自采自销型B2C没有定价权，销售端随着市场走，除非效率比别人高，运作成本比别人少，这样才能生存得好。如果不能把成本做得比别人低，那就只有看着别人把肥肉拿走。但我不是说自采自销型B2C没有前途，卖所有品牌肯定比卖一个品牌的市场大得多，关键是要脱离一种一味走价格路线的惯性思维，现在大家只知道引用沃尔玛的EDLP ( every day low price)的策略, 很少人知道这个策略的前提是 EDLC ( every day low cost)。
自有品牌B2C的空间大在利润空间，优势在于顾客的忠诚度较高，因为顾客在别的地方找不到这个牌子的产品。顾客忠诚度高的话，则能享受比较大的溢价空间，所以一定要往深里挖，培养顾客的忠诚度。
传统企业做电商有现成的资源，成不成取决于能不能尽快断奶，就像是不能含着奶嘴上大学一样，传统企业做电商想要做大，那就注定不能只是现有业务的补充，而应该是一个全新的公司。
亿邦动力网：这三类中谁会成为未来电商的主流？
黄若：在线下，自有品牌无论做得如何成功，都没能成为零售的主要业态，因为品牌吸引用户的忠诚度很困难。对于每个人来说，100个品牌里面可能只有2个喜欢。所以说，自有品牌的切入点就比较狭窄。在个别品类能看到凤毛麟角的品牌很强悍，但在绝大多数品类中，不可能由自有品牌占主导或统治地位的。
零售主要业态一定是中关村和沃尔玛这样的形态，卖所有品牌的商品的模式。过去电商给了纯互联网创业者十年时间，可惜他们基本没做成什么。而过去传统企业做电商，也是走了好几年的弯路。今天，他们二者基本在同一起跑线上，各自有各自的优缺点，就看谁能在更短的时间内克服缺点。
亿邦动力网：最后想问的是，站在现在这个时间点上，您能看到的电商未来趋势有哪些？
黄若：对于未来几年电商的发展，我有四点判断。
未来5年，电商领域会发生越来越多的并购案例，并且不限于线上企业之间的并购，更多的是传统企业对线上企业的并购。今后电商的发展趋势之一就是买卖和兼并，他们必须依靠买卖和兼并来提高市场占有率，不仅是线上企业之间的买卖和兼并，很可能是更多的线下企业并购线上企业。
未来电商更多的机会在垂直领域，多品类B2C不会很多。线下零售一开始大家喜欢到百货公司和超市购物，后来才去专卖店买东西，所以后来才会有丝芙兰这样的化妆品专卖店。线上零售还处在早期阶段，越往后发展，垂直网站所占的市场份额会越来越大。
PC端电商会衰落，移动电商会后来者居上。并且，对于移动电商来说，几乎可以下结论的是，移动电商一定不是现在PC端的大电商，我非常相信一句话，在一个行业的成功会成为另一个行业的壁垒。
淘宝一家独大的态势不会长久持续，平台模式电商所在市场份额会不断减少。平台模式在中国发展有特殊的土壤，比如中国劳动力成本低，所以才能支撑需要大量的客服、营销人员、仓库管理人的网上开店模式，据我了解淘宝人均月销量只有5000元左右，就算每个人能从中拿到15%的工资，月工资也不到800块钱。另外，再加上中国是制造大国但不是品牌大国，所以淘货的这种模式也能最先发展起来。
但从长远看，平台模式很难成为零售业态的主力模式。拿线下来说，线下零售有MALL，但是还是以Buy and Sell 的模式为主，因为Mall只是解决流量问题，没有解决商品从库存到销售端的各种问题。Buy and Sell 的模式服务是由一方来做的，MALL的服务是由多家商户做的，一个人做的服务质量才能恒定，多家商户提供的服务质量就很难恒定很好，即使天猫对商家有筛选有规定。
何况，随着市场的逐步规范，很多不规范形势下的平台操作会逐步被限制，例如税票。此外，平台其实是一个没有效益的行业，这样说可能会得罪一些人，平台自己有很好的效益，因为他只需要为成功者授勋，不需要为不成功的千千万万人买单，我们现在看到淘宝有多少成功的店铺，但是背后有多少失败者呢？有多少商户压货销售不出去呢？对不起，这些都和平台没有关系。这样的生态环境比较适合今天高速发展中的中国国情，但从社会效益上看并不会长久。所以，我认为当中国劳动力成本上涨到接近发达国家时，当中国品牌逐渐增多时，平台模式就难以为继了。但是眼下来说，B2C要超过平台模式，还需要相当一段长的时间。
最后，我想和大家分享的是，都在说电商现在进入严冬，要做好过冬准备，这个想法很危险，因为电商还是没有看到问题的本质，还在留恋昨日的美好时光，实际上今天的温度才是常态，是逐步回归到正常发展的零售环境，昨天那种靠几张PPT就可以融资几百万上千万那才是非常态，才是过热，才是泡沫。
（亿邦动力网）
