经济下滑，消费疲软。如今，选择异地扩张的百货业正面临着前所未有的经营困境。就在不久前，广百集团关闭了其在成都的门店。与此同时，素有“百货业贵族”之称的日本西武百货也关闭了所有的内地门店。数据显示，最早一批实施跨区域战略的王府井百货，其外埠门店的单店销售额亦远远低于北京总部门店。
当下，经济下滑确实给居民消费带来了一定打击，而电商渠道的兴起也对传统百货业造成了巨大的冲击。在上述背景下，百货业异地扩张再次引起人们反思：究竟是什么原因导致了百货业跨区域作战的“水土不服”?
核心商圈难以入驻
“水土不服”是大多数异地扩张的零售企业面临的问题。进入新的市场，零售企业正面临市场环境、消费习惯、政府关系、社会资源乃至商品渠道等诸多限制。
对百货企业而言，“水土不服”的困扰来自两方面，一是选址问题。由于进入时间较晚，核心的商圈已经被当地企业所占据。加之外来企业没有良好的政府关系，造成入驻难以拿到好的位置或是租金成本过高。
选址在某种程度上甚至决定了一个商业项目的成败。“选址是零售企业开店成功与否的核心因素。对于大卖场、百货店、购物中心三种业态而言，百货店对选址的依赖程度最高。因为大卖场自身具有集客功能，而购物中心由于体量大，功能全，也能够吸引客流。对百货企业而言，良好的位置直接影响到开店的成功与否”安庆新百百货公司总经理陈刚对记者表示。
以不久前退出成都的广百百货为例，选址上的不成功对其拖累巨大。广百百货成都店位于富力天汇Mall，该Mall所在物业之前的名称是“成都熊猫万国商城”。当地商界人士认为，熊猫城可谓是非之地。从开业起，熊猫城就不断陷入尴尬：曾被定位为“亚洲最大的SHOPPINGMALL”，可后来却被谑称为“西部第一坑”。
四川连锁商业协会会长冉立春在接受媒体采访时指出，广百百货还是没能适应成都市场，没有对商圈进行充分的了解。“这个口岸本身就很尴尬，是名副其实的 商业百慕大 。这里既不属于春盐商圈也不属于骡马市商圈，这样的口岸可以说是在夹缝中生存。”
“大多数跨区域扩张的百货企业都面临着选址问题。核心商圈已经被当地龙头企业所占据，外来者只能选择次商圈或者是新开发的市区，但这里客流量少，百货店承担了培养客流、汇聚人气的重任，因此成本太高。”陈刚表示。
以南京金鹰百货在合肥的扩张为例，金鹰百货在合肥共有三家门店，其中两家是并购当地企业，一家为自行开设的百货店。“金鹰百货在合肥的这三家店，几乎每家门店距离合肥最老的商业中心半径都不超过两公里，而正是这两公里的微妙差距，却给门店的经营带来了压力。”陈刚说。
区域市场的招商困境
“水土不服”背后的另一大困境是招商难题。由于百货类品牌区域代理制非常严格，在新来者进入之前，品牌代理商与当地企业合作多年，已形成了紧密的伙伴关系。因此，新来者无法与当地百货龙头获得同等的待遇。
另一方面，尽管一些跨区域经营的百货企业在全国有较高的知名度。但在区域市场，它们并不能获得消费者和代理商的真正认可。对于新进入者，代理商往往处于观望状态，小心翼翼地进行尝试和接触。
即便是在业内知名的广百百货也不例外。资深媒体人邹芸认为：“广百为落子成都，开业前招商困难，许多牌子是以 不进店就撤出广州广百 为由被硬拉来的，生意做得敷衍。当然，此番关张虽属优胜劣汰，但在经过几轮零售洗牌后的成都居然还能倒掉广百这样的牌子，真是一叶落而知秋了。”
作为商业航母，上海百联旗下的世纪联华大兴清城购物中心在北京扩张也遇到了类似问题。“我们位于北京市大兴区，周边商圈有王府井百货、伊藤洋华堂等竞争对手。由于王府井百货是北京本地企业，我们作为外来者，合作的代理商大部分都是区一级(大兴区)的;而处于同一商圈的王府井至少是市一级的代理商。相比之下，实力和享有的优惠政策优劣分明。”清城购物中心总经理何向阳告诉记者，“虽然品牌为了自己的形象维护了统一的终端零售价，但对于百货企业而言，它们至少要比我们高出8~10个点的利润”。
还有一种观点认为，由于代理商与当地龙头百货业合作时间长，代理商惧于本土百货企业的打压，从而不敢贸然与外来者进行合作。“龙头企业甚至可以利用自身的在代理商层面的影响力来打压外来者。”简行商业管理有限公司总经理金晖告诉记者。
事实上，除了选址和招商两大难题之外，百货企业异地扩张还面临市场环境、人才队伍等多方因素的制约。“与超市相比，百货业的区域差异化更大。比如，南方的女装放在北方就卖不动，这就是市场差异”。何向阳表示，外地百货企业如果没有深入的市场调研和足够的当地经验，就很容易陷入水土不服的窘境。
记者观察
以并购方式实现异地经营
“中国百货业进行跨区域扩张有两个阶段。第一个阶段是上世纪九十年代初，百货业刚刚兴起，一些有实力的企业将目标瞄向了全国市场;第二个阶段是2000年以后，百货业在大卖场挤压中 复苏 ，促使一批企业再次走上异地扩张道路。”世纪联华清城购物中心总经理何向阳曾如是表示。
事实上，在1996年，王府井百货就开始了异地扩张的尝试。截至2011年底，王府井百货已在中国四大区域18个城市开设了25家百货门店，包括武汉，成都，包头1、2号店，重庆1、2号店，长沙，呼和浩特王府井等，总建筑面积达到100万平方米，基本完成了全国百货连锁的战略布局。
在王府井百货的带动下，“百货业连锁”也一度成为业内热议的话题。然而，如今再回头看，那些全国扩张的百货店是否真正实现了连锁?按照传统连锁经营的定义，企业至少要实现六个统一才算真正的连锁，它们分别是“统一采购，统一配送，统一标识，统一营销策略，统一价格，统一核算”。
然而，按照目前连锁百货业的经营状况来看，至多实现了统一营销、统一核算、统一标识等“表面文章”。而连锁经营的核心——统一采购，对于企业来说是一件难以企及的事。
“不管你的企业品牌有多大，也不管你与品牌厂家关系有多好。到了区域，你还是得与地方的代理商打交道。除非是像万达百货那样与多家品牌实施战略同盟，但真正能复制万达模式的百货企业能有几个?”安庆新百百货公司总经理陈刚告诉《中国经营报》记者。
中国春天百货集团战略规划部总经理张岩松认为，零售企业要不要做异地连锁，“要看其管理内核而不是外在形式。以春天百货为例，我们从员工着装到进行促销的POP设计，都采用了统一管理的方式。从某种意义上说，这就是连锁经营。”
在张岩松看来，百货业跨区域经营势在必行，其难点在于对当地资源的掌握不够。因此，企业在跨区域经营之前，要先做好从选址到员工储备，再到商品渠道的充分准备。如果企业在当地没有很好的资源，不妨通过并购的方式进入该地市场。
（来源：中国经营报）
