自8月25日停牌以来，一直有传言称，美的欲将制冷、日电、机电等资产进行打包然后整体上市。
取消二级集团，对职业经理人加强监管，整体上市幕后另有隐情
美的电器复牌看来仍有待时日。
自8月25日停牌以来，一直有传言称，美的欲将制冷、日电、机电等资产进行打包然后整体上市。而此消息也终于得到了美的官方证实。
据美的电器日前公告称，目前中介机构已进场开展工作，由于该重大资产重组事项涉及的资产体量较大，需要做大量的调查及财务审计工作，有关具体事项尚需继续向相关部门进行政策咨询，而在这段时间内，公司股票也将继续停牌。
不过，这仅仅是外界所知的一个层面。随着美的整体上市的推进，以及二级集团的取消，职业经理人这一美的创业初期的“明星阶层”正在接受前所未有的“清理”。
职业经理人“查毒”
本次自查风暴，缘起于2011年美的在撤销全国各销售公司期间，发现了一些腐败案件，其中不乏个别“大硕鼠”。
一个不为人知的事实是，美的内部正在对职业经理人进行空前“清理”。
新就任的美的集团高级副总裁黄晓明在今年8月25日的重大调整通报会上提出，美的集团的转型目标在于提升运营效率，规范治理结构。
而据记者了解，早在今年1月6日，美的集团就签发了001号文件，即《关于推动职务腐败专项治理行动全面自查工作的通知》。美的集团审计部骨干人员组成职务反腐工作组，由当时的党委书记黄晓明兼任负责人。据记者了解，集团内部专职进行反腐的人员一度多达18人。
这些关键职位的干部，拥有对职责范围内的人事、财务等方面较大的自主权。据美的内部2009年版《分权手册》规定，计划内1000万元以上的支出才需美的CEO亲自签批，少于此数的费用事业部总裁可直接签批。而职业经理人通常可以在自己职责范围内，完全自主组建团队，自主决定分配方式以及运营管理计划。
本次掀起的自查风暴，缘起于2011年美的在撤销全国各销售公司期间，发现了个别腐败大案，其中不乏“大硕鼠”。
典型案例是曾任中营某省分部总经理的马名涛(化名)，自任职以来，存在诸多腐败行为，包括：利用职务之便安排家属、好友等在分部内部或客户处上班;与他人合作创办广告公司并持股49%，再由广告公司通过虚假招标获得办公室装修工程的机会;大量虚假操作导致由美的与当地渠道商合资成立的公司账面600余万元蒸发。
据了解，类似马名涛这样的职业经理人，在美的权力并不小。美的各地分公司几乎实行“一支笔”制度(即专人审批制度)，职业经理人的权力监管相对缺乏，由此也给职务腐败行为提供了机会和空间。
今年4月28日，美的内刊用四个版面推出“反腐倡廉”专题，而2012年一季度，在美的集团，类似职务腐败案件的有效举报就达35起，其中有3起案件已经移交公安机关。
曾任美的集团董事长的何享健曾在美的内部工作会议上强调：“要持续推动反腐专项治理工作，打击腐败。”
家电专家刘步尘认为，美的反腐是已成功去家族化的企业朝向建立现代企业制度转变的重要标志。
整体上市为祛“阴阳脸”
美的本次推进打包上市的一个目标是解决企业“阴阳脸”问题——部分业务隶属于上市公司，另一部分业务却没有上市，上市业务与非上市业务关系紧密而错综复杂。
将美的集团整体打包上市的根本目的，一方面在于延续何享健20年前的思路：让企业变成公众可监督的公司，实现现代企业的规范经营，进一步强化上市监管作用;另一方面则在于有效控制职业经理人权力。
8月25日，方洪波担任美的集团董事长，这标志着美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。而作为美的控股集团公司董事长的何享健，今后不会参与美的集团的内部事务管理。
据美的官方公布，拟进行的整体打包上市计划包括：取消二级集团，由一级集团直接管理各个事业部，以实现扁平化管理。据美的内部消息，打包上市的将包括家电业务，美的地产将被分离出来，不纳入上市范围。
2005年，美的系组建制冷、日电、机电、地产四大二级产业集团，形成了集团、二级集团、事业部、产品公司四个层级的组织架构。在这四大二级集团中，只有美的制冷集团属于上市公司，其他三大集团均未上市。
美的本次推进打包上市的一个目标是解决企业“阴阳脸”问题——部分业务隶属于上市公司，另一部分业务却没有上市，上市业务与非上市业务关系紧密而错综复杂。比如，作为上市公司的各子公司，与非上市集团的子公司存在互相参股关系，并且存在同在一条供应链上以及资金往来密切的关系。它们同属于美的系公司，却要在不同的财务体系下运作。上市公司接受公众的监管与审计，并纳入投资者关系管理体系，但非上市公司则无须承担此义务。这样就形成了组织架构的“阴阳脸”。
更重要的是，取消二级集团公司可以使美的通过减少管理层级的方式，加强对三级集团职业经理人的控制，另外降低企业运营成本。
何享健在西部市场考察时，曾发现连一个区域销售公司的产品总经理都配专车和司机 ，让他觉得“公司像国企”。
早在2011年11月17日，美的制冷家电集团中国事业本部总裁陆剑峰在总结会上透露，从 2008 年销售公司整合为中营总部(美的日电集团中国营销总部)到2011年，美的集团的费用不但没有下降，与整合之前比平均还高了接近一个百分点。“一个十几亿规模的销售公司，所有的产品总经理每人一台车，每人一个司机，从这一点就可以看出销售公司没有进行费用的有效控制。”
不过，美的集团一位不愿意具名的干部告诉记者，由于美的纵向产品公司过多，横向各地制造基地也较多，摊子过大，所以内部整合进程缓慢。这次整体上市的过程，估计今年之内都不可能完成。
“放权”是把双刃剑
为了实现“放权”与“监管”的平衡，在美的集团实施扁平化管理架构。
1997年是美的转型的重要一年。当年在何享健主导下，美的实施了以产品为中心的事业部制变革，转生产型企业为市场型企业，实行产供销一体化，形成“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的分权经营模式。自此，美的集团的《分权手册》成为公司基本法。
到了2005年，美的成立四大二级产业集团，这为美的建立规范的企业集群打下了基础，同时也为美的培养了一批放开手发挥才干的干部，而且一套成熟的分权制度也逐渐形成。
不过，美的在经历2005年后连续多年的高速增长，以及2010年销售额突破千亿后，家电寒冬的到来让美的系急速扩张的后遗症逐渐显现：规模在扩张，但毛利率却长期在低位徘徊;摊子变大，但经营却偏于粗放。
更重要的是，职业经理人体制在给集团带来高速增长的同时，也产生了反作用力。
何享健在8月25日的内部通报会上说：“随着美的高速发展，集团与二级产业集团并存，逐渐显现出较多问题：两级集团定位不清，执行不到位;低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高;过分强调差异化，资源分散协调难度大。今后集团的职能就是协调、服务、指导、监控、处理重大风险。”
为了提高企业经营管理的效率，何享健一方面将权力进一步下放给职业经理人，另一方面，进一步加强监管。为了实现“放权”与“监管”的平衡，在美的集团实施扁平化管理架构。而扁平化就意味着整个体系的层级应尽量减少。
“这次组织调整是深谋远虑的结果，进行了近三年的论证，近期才下决心执行的——这次调整是我多年来的目标。”何享健在8月25日的通气会上说。
（来源：中国经营报 作者：张业军 实习生：李秋蓉）
