多年以来，只租不售被奉为购物中心成功的核心要素之一,散售且能经营兴旺的大型商业地产项目在大陆也的确少见，且几乎仅见于专业市场，大中型购物中心鲜见有散售且经营成功的个案。
但是，由于国内现有融资模式和土地市场的制肘，除了少量实力雄厚并拥有融资渠道优势的外资财团及央企大鳄适合完全自持物业的开发模式，绝大多数限于资金压力只能滚动开发的发展商注定无法绕过销售型购物中心的资金回笼模式，只能明知山有虎，偏向虎山行，坎坷不安地摸索着销售型购物中心成功的秘诀——或想方设法延迟商业地块的开发，或不惜代价广招商业英才组建商业团队，但由于不得要领，虽然商铺往往能一销而空，但却难以看到兴旺的客流，项目散乱差成为常态，许多商铺甚至常年空置，理想的“一铺养三代”变成悲催的“三代养一铺”。
中国现状下，堪称中国特色的销售型购物中心何去何从，如何探索出销售型购物中心持续兴旺的中国之路都是无法回避的课题，如何使得开发商、小业主、运营商、入驻商家实现多赢，亟待破题。
“哥伦布”这个词不仅仅是那位发现新大陆的探险家，也是一个探索销售型购物中心成功的项目案名——自2009年无锡崇安哥伦布广场横空出世以来，它就破解了销售型购物中心散售必死的魔咒，创造了令人难以置信的商业地产奇迹。
哥伦布商业股份有限公司作为销售型商业地产的探索者、实践者、领导者，通过多年的研究和探索，结合项目开发的实践经验，形成了从项目商业定位、规划设计、招商、工程管理到项目长期运营管理的项目开发全程服务模式，适应了市场和时代的要求，目前操盘的项目多达十多个，遍布无锡、苏州、南通、宿迁、盐城等地，目前已开业的3个项目都位于无锡。为一探究竟，搜铺网专访了无锡哥伦布商业股份有限公司董事长孙旭东，他将告诉我们销售型购物中心背后的故事，并阐述其成功的秘诀。
无锡哥伦布商业股份有限公司董事长 孙旭东
搜铺网：分割销售的商业地产项目很多，但是口碑不太好，很多品牌商也不大敢进这种项目。在您看来，销售型购物中心的运营存在哪些问题？哥伦布又是怎么取得突破的？
孙旭东：开发商是冒着比较高的风险，去拿地、投资，把购物中心造起来的。绝大多数开发商只能做销售，销售是一种很好的融资方式。但商业地产实质上具有金融产品的属性，不但可以销售，还可以多次销售。
商业地产做的是“日益分散”的销售，要解决这里面的核心问题，就像我一直讲的，公司本身现在也都在被“销售”，上市公司把自己的股份卖给了成千上万个根本不认识的人赚了很多钱。
销售有不同的方式，有直接卖给上百个商铺小业主的，有卖给基金公司的，有通过股票上市融资其实就是卖给成千上万个股民的，也有整体出售给外资财团的（但比率极低，也仅限于一二线大城市）。
我们可以借鉴证券化的思路来进行商业地产销售，证券化就像卖股票。但这有两个前提，一个是合理持续的投资回报，另外一个是公平的利益分配，这也是股票市场应当遵循的前提。如此这般，公司就可以上市了，股票可以卖了，商业地产同样可以散卖了。
但中国毕竟不是一个金融市场完全放开的国家，所谓的基金也好，证券化也好，金融改革开放的路都很长，而我国每年新上马的购物中心多达上千个，大家都用最理想的证券化融资模式建起来是不现实的。
搜铺网：哥伦布是如何找到销售型购物中心的盈利模式的？有哪些要点必须注意？
孙旭东：开发商通过议价销售获得周转的现金流，持有者通过资产的增值实现长期的回报，所以一开始你就要有定位，你是开发商的定位，还是资产持有者的定位，必须明确。
市场上主要有销售型商业地产和持有型商业地产两种类型。持有型商业地产模式的优势在于可以统一管理、统一运营，减少风险，而销售型商业地产带来的好处则是能够短期内快速回笼开发资金，完成房企的再投资开发。
哥伦布“可持续经营商业地产模式”则是很好的融合了这两者的优点，一方面向零散投资者出售商铺产权，但销售比例控制在50%以内，开发商仍作为绝对的控股者。另一方面，通过委托经营管理将这些小产权集中管理，并给予其20年（5年返租、15年委托经营）的运营封闭期，统一招商、统一管理和运营，最大限度地运作商业项目。这样，很好地解决了开发商在开发时的资金运营和后期可持续经营两个难题，通过各地方项目运营的成功也印证了该模式的可行性。?
必须提醒的是，事先控制极其重要，一定要按照商业定位、产品、开发方案进行产品的设计，充分考虑并解决招商和销售的冲突、矛盾、回报等等一系列的因素。 此外，建立合理的利益分配机制十分重要，即商铺销售价格、物业租金、商业经管费、物业管理费应当合理分配，实现开发商、小业主、入驻商户、商业经营管理公司和物业管理公司的共赢，使各方形成利益共沾的利益共同体。
就销售比例而言，我们一般建议销售不要超过50%，绝对控股或相对控股还是需要的。销售超过50%带来的问题就是人太多了以后，会使你的经营发生偏差，从而无法集中精力经营。
我们在卖商铺的时候，做到所有权跟经营权相对分离，其实既解决了融资问题，又保证了后面的统一招商统一经营管理、可持续经营。解决好了所有权跟经营权分离的问题，商铺销售也就没问题了。
此外，购物中心的良好运营依赖于管理团队的尽心尽力和不菲的日常营销费用，如果完全散卖或大业主的产权过低，就没有了持续经营的动力和引力，整个项目只会变成一盘散沙。对于一个完全散售的购物中心而言，寄希望于已不再有利益关联的发展商的良心道义是不切实际的。
就商业本意来讲，也是必须统一招商统一管理，你只要通过合理的方式就能确保公司能统一进行有效管理，例如合理的决策程序、信息的公开披露，避免无谓的争议。 商铺定价必须合理。产品属性里有一点很重要，这个产品必须是可以再融资的。所以商铺定价不能盲目拔高，必须遵循合理的定价原则，定价基础计算的是后面的盈利能力（回报率），而不是计算前期的建设成本。目前市场下，平均5%的投资回报率（相当于20倍的市盈率）是比较现实且公平合理的数值，回报率标准虚高将导致无法给付小业主，引发争端，而过低的回报率使得商铺出售困难，对小业主也不公平。
这其中还有个重要的问题，就是返租期，政策规定在实际操作过程中不允许提返租。做过基金的人都知道，基金也有封闭基金，这个相当于给开发商提供了五年没有压力的时间，如果从第一年就声称多少回报，就不可能有免租期，租金会变得很高，压力会很大，所以给自己一个封闭期。
销售型商业地产是要通过销售让对风险偏好率偏低的资金替换你的开发资金，所以你做商业定位策划的时候你就要按照这种产品线去策划，而不是造出来了才想到要卖，那你就不知道怎么卖了，后面经营权和所有权也没法分离，来不及了。如果你的商业模式从一开始就是错的，就谈不上后面的成功。
最后要说的是，并不是所有的商业产品都适合销售，例如大盒子型的购物中心只能销售虚拟商铺，而虚拟商铺无法独立经营，即便只是几个小商铺引发争议，也会立即引发火烧赤壁中火烧连营的连锁效应，导致整个项目陷于危急之中，因此大盒子项目不宜销售。又比如高端定位的都会型奢侈品购物中心，由于国际奢侈大牌都需要高额倒贴补装甚至倒保底，加之适合高端项目的地块地价和日常运营费用都极高，所以也不适合进行销售。因此，哥伦布通过多个项目总结下来，归纳出适合销售的商业地产项目为：二三四线城市风情式一站式的街区型文化商业广场（区域型或社区型购物中心）。
选择二三四线城市在于地价比一线城市合理，街区型建筑在于可避免大盒子建筑的虚拟商铺。风情式一站式代表了在网购压力下购物中心易于做旺的体验型消费和多业态业种集成的运营趋势，地区性或社区型购物中心则在于其地块较稀缺的都会型购物中心易于获取，且地价较低，成长潜力较大。
搜铺网：哥伦布是如何实现商业地产的可持续经营的，如何防范小业主不合作？
孙旭东：可持续经营这个是回归到开发商本身的问题，因为通过上面我们已经把所有权跟经营权分离，经营上就回到一个怎样将公司经营好的问题，通俗地讲，商业地产的运营成功的核心竞争力在于紧跟消费潮流，就必须不断因地制宜不断调整入驻的商户业态业种，将最受商圈内消费者喜好的品牌（品牌相当于最适合的角色）及时引入购物中心内最适合的铺位（商铺相当于各个演员），这就要求身为“导演”的商业管理团队能完全掌握演员。
因此要避免小业主恶性违约，必须从源头上进行法律制约，我们在出售商铺之前都和小业主先签署20年的合作委托协议，小业主只有认同我们的模式和经营理念，然后才能签署物业产权购买合同。不然购物中心临街的黄金底层铺面很可能变成与普通裙房一样毫无特色的银行美发中介（跑龙套的普通角色）一条街，具有人气号召力的业态业种品牌（出彩的角色）却无从布局，导致其它楼层及内街人气尽失，项目失败。
此外，可持续经营管理的一个重点就是公开透明，这个就像股份制公司一样，必须对所有的股东，进行重大事件的披露、盈利公开、财务公开。我觉得合理的公开透明以及商业化的管理，都是商业地产可持续经营的保障。至于说怎样把商业经营旺，那就是另外一个各类购物中心具有普遍共性的话题了，诸如：围绕商业定位这一核心战略，建立商业定位策划、实施、调整的战略实施突袭:为可持续运营奠定基础，建立专业而稳定的经营管理队伍，确保项目的可持续运营等等。这些话题暂且就不在此展开了。
搜铺网：哥伦布为何由商业地产发展商转为第三方服务商和商业地产开发两条腿走路？哥伦布的五大服务体系指什么，它们是如何运作的？
孙旭东：和住宅开发商转战商业地产一样，我们也正是看准了这个市场机遇。目前几乎每个大中型的地产开发商甚至其他产业的企业，都纷纷出钱拿地建购物中心，但是怎么运转如何盈利，如何回笼资金又能使项目健康发展下去，他们往往是一头雾水或是模棱两可。
通过哥伦布系统化模块化的整体服务模式，可以为开发销售型购物中心的开发商提供专业高效的一条龙服务。但术业有专攻，出于对己对人负责的原则，我们不是所有项目都接的，哥伦布只接受一种物业：风情式一站式的街区型文化商业广场（区域型或社区型购物中心），并且我们必须对项目所在商圈进行评测，只有符合我们要求的项目，我们才接受委托提供服务，我们的服务不是纸上谈兵，是必须确保项目发展商稳定的投资回报率的。
商业地产的需求攘括了商户的商业经营需求、消费者的购物消费需求、商业经营管理需求、物业管理需求等，多重因素重叠，关系错综复杂，牵一发而动全身，因此运作购物中心必须拥有丰富的实践经验。
哥伦布之前一直做开发商，另外作为销售型购物中心的探索者，公司通过多年的探索与研究，结合项目开发的实践经验，形成了从项目定位、规划设计、招商、工程管理到项目长期运营管理的项目开发全程服务模式——简称五大服务体系。以前的经验以及人才的积累都为我们做第三方服务商打下了良好的基础，从而确保开发商做开发商的事，经营运营由我们专业团队来负责，从项目的一开始就介入，这就是执行力的保证。
这里面我挑几个关键性的业务流程讲一下，例如方案设计，其实大部分设计院只会设计持有型商业物业，而单纯设计优美的外立面和空间是比较容易的。但销售型商业物业还要考虑销售和经营管理，必须紧紧扣住商业定位和开发方案这两个关键性文件，来进行建筑方案的设计，商业建筑必须既体现建筑的优美，更要真正体现出日常商业经营和经营管理的需要（商业地产建筑施工图集成设计=常规施工图设计+商业施工图设计），这样才能做到既可以持续经营，又可以进行一部分的销售以达到现金流的平衡，不然整个项目难免既浪费时间又消耗巨资反复整改。
哥伦布商业经营管理有限公司是一家专业从事区域型购物中心开发、运营的品牌开发商、运营商。公司以社会责任为己任，始终坚持以持续经营管理为指导，对销售型购物中心实现地产开发收益的同时，做到开业即旺，持续经营，从而使政府、小业主、经营户的利益得到充分的保障，使哥伦布品牌具有长期发展的巨大潜力。
（搜铺网商业地产研究部主任 郭歆晔/文）
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