主题：银泰置地副总裁王锐：如何做好商业地产转型

由搜铺网、联商网主办的“第六届中国商业地产发展高峰论坛暨中国商业地产招商对接会”于4月11日在深圳大梅沙京基喜来登酒店盛大召开。

在上午的商业地产高峰论坛上，主办方邀请到了红星美凯龙企业发展集团执行总裁张华容、银泰置地（集团）有限公司副总裁王锐、Rong融道（中国）执行总裁郑展、九洲远景商业管理机构董事长王敬、铜锣湾集团董事长陈智、喜悦滑冰场总经理王品石、大润发全国发展总经理洪万康以及联商网董事长庞小伟等重量级嘉宾。

图为银泰置地（集团）有限公司副总裁王锐先生作演讲

以下是现场实录：

首先非常感谢组委会提供这样的机会来和大家进行一个交流。

目前我们进行了更名叫做“银泰商业”，包含零售、百货、商业地产，明天的交流中我们的CEO也会和大家做一个交流。

和组委会协商的时候给了我一个命题，因为银泰转型来做购物中心和商业地产，也有将近三四年的时间了，大会就说要我谈一下零售企业做转型的时候会面临什么样的问题，如何更好的做这个转型。

那么今天我把这个话题稍微的延伸了一下，变成住宅地产企业和零售企业转型中面临的困惑和问题，以及如何应对。

大家知道基本上2009和2010年开始，由于国家宏观经济政策的调控，很多企业主动或者是被动的转型到了商业地产的领域，那么我相信，在转型的大军当中，比较有代表性的是两类企业，第一类就是原来做住宅地产的企业，由于在住宅地产里面，积累了一些比较丰厚的资金，包括有良好的开发建设能力，所以很顺理成章的转型到商业地产这个板块。那么还有一个部分，就是原来做零售的，包括像我们银泰，包括可能像王府井、茂业等等企业，原来做了多年的零售，对商业有很深厚的理解，所以进入到了商业地产的板块。我相信经过几年的运作，这些企业转型中会发现和面临一些问题，结合我们企业的情况和以往的工作经验和大家做一下这方面的交流。

首先和大家介绍一下住宅地产企业的转型，我认为他们会在七个方面存在误区和工作上的影响。

首先第一个我觉得是观念。由于很多的住宅地产原来在这个领域里都是非常优秀的企业，而且通过前几年良好的运作，积累了第一桶金，具有雄厚的实力，具备了进入商业地产先天的条件，但是也正由于他们在住宅地产里运作的非常成功之后，大多数企业自然或者不自然的有一种先天的优越感，企业的实力比较雄厚，社会和企业的资源比较雄厚，往往进入商业地产领域之后，轻视和忽视商业地产的需求，这是很多地产企业转型的问题，包括在这个企业里运营几年的企业也会有这样的问题，这是观念的问题。而且由于企业建立的传承，这种观念短期内难以转变，这是很多住宅地产企业转型面临的第一个问题。

第二个方面，由于这种商业地产，万达建立的这种模式，还是以自持的大商业为主，自持十多二十万的商业，肯定会沉淀大量的资金，国内目前基本的模式是一致的，通过可销售型的物业，销售获取的资金和现金流来平掉自持对商业资金的需求，所以商业地产的项目对住宅或者是商业的建设开发、以及销售，都有很大的依赖性，也正由于这个依赖性，也导致很多商业地产的企业对建设开发和营销的这种重视的程度，而且我相信现阶段这也是企业获得经济回报的最快速和最有效的手段，以及获利的一个方面。

由于刚才讲到的两个原因，一个是企业的先天的优越感，第二个是对现金流的需求，导致了转型的企业对商业的不重视，我相信很多职业经理人在转型到这些企业的时候，尤其是初期阶段一定会面临这样的问题和困惑。

那么第三个方面，很多做住宅的企业对这种回报的要求是比较高的，而且希望回报的周期尽量的缩短，所以往往会将大量的商业的物业进行分散销售，这个我相信行业里有很多的先例，很多行业中已经做了五六年的企业，已经有二、三十个项目的这样的企业，为什么目前做的还不那么的成功，为什么在行业里还没有他应该拥有的地位？我觉得很重要的是因为大量的商铺是分散销售，应该说目前国内对这种销售型、分散产权的商业还没有一个非常有效的解决的途径，我相信没有，不能说所有的项目分散销售之后都不能做成功，但是它必须拥有很多的条件和因素的支撑，才能把这种项目做好，但这种条件和有利的因素对于很多的项目来说往往不具备。我们内部进行讨论的时候，我开玩笑的说，如果有哪一家企业可以把销售型的商业做得很好的话，我相信其他的企业都不会去自持了，没有人去自持，所以我相信目前商业地产领域目前这个是一个未解的问题。这导致了很多住宅企业转型前期的困难和困惑，由于他们对回报的过高的追求，或者是对商业地产的盈利模式的不理解，导致了他们采用这样的策略来操作他们的项目。

第四个方面，刚才讲到，由于这样的企业，他们先天的优越感，他们操作的过程中对建设开发，以及销售的过渡的重视，所以他们会忽略商业的需求，这就造成了很多住宅转型的企业从前期的项目的拓展拿地到进行项目的商业规划设计，以及商业的内部这种规划设计的时候，包括商业的组合的时候，不尊重商业管理团队的意见，或者说在这样的企业里，往往商业管理团队的话语权是比较弱的，所以这就造成了很多项目很难去运作。

或者是因为先天拿地和规划项目的缺陷，导致了符合定位和符合商圈要求的商家没有办法进驻，往往发现这样的问题的时候，这样的企业会把责任归结于商业管理团队的能力的问题，这就导致了恶性的循环，所以很多由住宅地产转型的商业地产的企业，这一两年人才的流动性非常强，我觉得就是由于上述的原因造成的，你没有尊重客观规律，对这个行业没有很深刻的理解，前期决策出现了问题，把责任归咎到了商业运作，导致了这样的结果，而且是恶性循环，找到新的团队，由于你的决策的错误，不可能战术上解决太大的问题，或者是要花更长的时间和更多的代价来解决这个问题，导致了不稳定性。

第六个方面，我觉得也是基于企业对商业的不理解，因为做住宅地产大家知道，施工图出来之后，施工企业按图施工不会有太大的改变，工期是比较容易控制，成本也比较容易控制，但是商业地产很多企业没有做到真正的定单地产，所以这个会出现问题。小的商家的招商过程中，市场的变化是瞬息万变的，商家发展也有不同的周期性，前期招商的时候可能在高峰期，招商后期的时候，没准在下滑，这个时候可能要调整，对房地产的技术条件也会改变。但是很多转型的企业，由于原来住宅开发模式的成型性定型之后，很难理解为什么要改，为什么增加投入的成本，为什么要改变工期，而且改变的复杂性会增加管理的难度，所以很多住宅地产的开发企业不愿意接受商业团队的意见，这也造成了商业运营的困难。

第七个方面建设开发的周期还有节点，和商业运营筹备期的节点是不太一样的，也是由于建设开发团队对商业的不理解和不支持，往往不太重视商业筹备期节点和开发节点的互相的配合，所以往往会出现在商业提出需求的时候，建设的过程阶段已经过去了，没有办法进行大的改变，所以从住宅企业转型到商业地产领域的企业。

我个人感觉，可能由于眼界所限，我个人分析主要是如上七个方面的原因，我归纳一下，第一个是先天的优越感，包括对现金流的需求，导致了这种企业对商业的不重视，另外过多追求收益的回报，所以对商铺进行分散式的产权销售，还有在拿地、规划、建设过程中，对商业的话语权的不重视导致了前面决策的失误，影响了后期的营运甚至是开发建设，还有房产技术调改方面缺乏对商业的支持，还有对商业开发的节点和项目开发节点不匹配不重视，导致了节点一致性的差异。这是经过这么多年的经验，我认为住宅地产企业在转型中会存在这些误区。

接下来讲一下零售企业转型的误区，因为银泰百货就是这样转型的，这方面我体验比较深。我接受零售企业的高层老板的时候大家会讲到，好象百货和购物中心没有很本质的区别，所以首先第一点上我觉得零售企业转型的时候也是观念上的误区，在我们银泰也是这样，很多人认为银泰增加一个电影院，增加一个KTV，怎么一个溜冰场，增加一个美容美发，那就是一个购物中心了，我可以很负责的说，这个观念是绝对错误的，充其量只能说是一个购物中心化的百货，但是你的根还是百货，不是购物中心。这是很多零售企业，包括我们转型的初始阶段都有这样的误区，我们前几年也有类似的项目，百货增加了餐饮和娱乐，就是购物中心，但并非如此，这是观念上的第一个误区。

第二，盈利模式的不同。大家知道目前国内的百货大多数还是租赁物业来筹建百货进行经营，当然也有个别是自建，但是目前就国内来看，购物中心基本上是自建、自持的模式，这两种项目获取方式的不同，导致了盈利的模式是不同的，百货是要通过我们和商家进行联营合作，共同承担经营结果这样一个模式，从中间获取利润的差异，以此来获得自己利益的空间。我1.5元、1.2元，统一把这个项目租下来，通过商家的扣点获取利润之后，承担租金费用、宣传费用、人员费用等，来获得我的利益，所以百货追求平效，追求单面积的利益最大化。购物中心不一样，购物中心在国外它的商业运营不叫做商业运营，是叫做资产管理，在国内我们把它叫做商业运营，所以购物中心的盈利模式是通过你的在国外的资产管理，或者是国内我们叫做商业运营，使我们的商业物业获得增值，才是它最大的商业模式。租金在其中是很微小的一部分。

所以由于盈利模式的不同，带来了第三个方面的误导，百货在拿到一个项目做规划的时候，前期我们就碰到了这个问题，如果这个项目有很大的中体和公共空间的时候，百货第一个想法是要添平掉，为什么？因为要增加商业和使用的面积，要增加平效，规划的时候一定是这样去考虑，但是购物中心不一样，购物中心明明知道增加这样的共享空间会损失掉租赁的面积，但这是购物中心吸引销售群体的重要的一个因素，是不可缺失的，所以现在看到阳光中厅、共享空间等，这些空间的设计在购物中心的出现，这是结构设计的时候二者的区别。

另外我相信所有百货公司拿到项目的时候，做商业规划的时候，一定把最好的商业面积留给百货区做零售，把高的楼层，每一个楼层边边角角的位置拿出来给娱乐和餐饮，因为百货的领域里，它是辅营业态，不是主营业务，主营业务一定是零售，但是购物中心不是这样的，购物中心要根据消费者的不同的喜好、习惯、体验将不同的业态混合在不同的楼层和区域，所以看到很多购物中心最好的位置可能是餐饮业态，或者是很核心的位置是娱乐和休闲的业态，不一定是零售的业态。这是第二个不同。

第三个方面是比例，百货公司转型的时候，零售的比例达到70%，甚至是80%，但是现在零售的比例越来越低，很多项目是40%到45%，55%到60%都是休闲、娱乐、餐饮、社交，在这个比例上也是不同的。

第四个规划方面不同，百货是按照不同的品类，化妆品一个区域，鞋一个区域、少女装、男休闲等等，但是购物中心已经打破了这种以品类来进行布局的商业规划，它是根据什么？是根据不同的客层和不同消费者的需求去进行不同业态的配置，也就是说它在同一个平面或者是同一个区域里，而是按照这个区域里，不管是玩的、社交的、娱乐的，都是按照不同消费人群里规划，这个也是和百货的很多的区别。

所以从这四个方面我们就可以发现做百货和购物中心是很不同的。

另外一个就是筹备的周期不同，我原来也做了十多年的百货，百货公司从开始招商到开业，短的话6个月，长的话8个月也够了，刚开始组建团队比较晚，觉得建设房子还需要一两年的时间，那么早组建团队没有用，但是商业地产不一样，因为商业地产涉及到的业态等都要比百货高很多，尤其是需求和开发设计要紧密结合在一起的，如果两年前开始建设的时候，对技术条件不了解的话，怎么做结构设计，基电设计，怎么进行招采，所以这方面也会存在很大的误区。往往有时候我们在前两年的时候就发现了这样的问题，建设团队天天在叫需要商业团队提供这样的支持，但由于商业团队的筹备的时间比较晚，缺乏，所以百货转型的企业前面会遇到这样的问题，筹备期不同导致工作效率的降低。

第六个方面是我刚才讲到的对房地产技术的重视。我曾经招聘很多人员的时候，很多是从百货转型过来的，我就会问到他们，做百货的招商和购物中心的招商有什么区别，很多人回答是百货是联营扣点，购物中心是租金，很多人都这样回答，我个人认为最大的不同是百货招商只注重品牌和商务条件，但是购物中心要注重不同的业态和品牌之间的搭配，还有非常注重房地产的技术条件，这是他们最本质的不同。

第七个方面那么很多的百货零售企业转型的时候，由于对商业地产业态的丰富性和房产技术复杂性的了解不深，或者是没有足够的心理准备，往往会发现，等你建设到后期的时候会发现，这个要做电影院，满足不了需求，这个要做溜冰场，满足不了需求，这个地方要做超市，由于规模、承重、卸货区等，都没有办法满足，也没有办法做。这个也会碰到。

还有第八个方面，这个也是我比较头疼的问题，很多百货在招聘人员的时候，不太关注百货和购物中心不同个行业里薪资的差异性，当然很多做商业地产、购物中心的人都是从百货和零售等领域转型过来的，但目前的市场的情况，商业地产的发展和人力资源的关系，薪资之水平这两年炒的比较高，他们惯用在百货的薪资来考虑购物中心的薪资，所以转型之后很难邀请到商业地产的人才，薪资我认为也是比较重要的因素。

我也是从八个方面，第一个是对产品的认知，第二个是两种不同的行业盈利模式的不同，第三个由于产品不同规划设计方面的差异性，第四个商业业态组合的不同，第五个筹备周期的不同，第六个对房产技术程度重视的问题，第七个工程改造的支持和配合，以及第八个是芯子的水平的问题。这八个问题也是导致了很多零售百货企业转型到商业地产领域之后，尤其在前面的三年，或者是五年的时间会面临很大的困惑，或者是这种转型非常的不成功。

很多老板在转型的过程中，选择了尽量满足短期的效益，所以我想不管是零售还是住宅地产转型做商业地产，首先第一个要对这个行业要有深刻的理解，了解这个行业是怎么个事情，这个行业的产品是怎么回事儿，盈利模式是什么样，运作的规律，还有筹备运作开发的规律是什么样的，一定和原来的行业是不一样的。

第二个是不管是零售还是住宅地产，一定要注重商业管理团队的意见，一定要给他们比较高的重视度和比较高的地位和比较强的话语权，从前期的拿地、规划设计、建设开发，都应该以商业运营管理团队为主导和核心的，而不是以建设、开发、设计为主导核心，我相信很多企业，在座的很多企业到目前为止可能还是这样的。商业地产，尤其是像这种购物中心的项目，如果没有良好的商业运营管理的话，它的价值是没有办法体现的，你花布十亿、二十亿、一百亿建造的项目，如果没有好的运营管理的话，也只是钢筋水泥放在那里，没有价值，甚至是贬值，物业要想得到体现和提升，一定要通过运营管理才能实现，所以商业运营管理才是商业地产最核心的环节，在运作的层面是最核心的环节，如果作为金融产品来看，它只是一个手段，但运作这个环节一定是对核心的。

第三个是要组建一个好的团队，这两年商业地产的这种企业的人员的流动性太强，基本上很多人员最长两年就会跳槽流动，当然这个有主观和客观的原因，主观是外面的诱惑太大，客观是我刚才讲的企业由于规律性、筹备和建设开发的不理解，导致商业团队没有办法运作过去，主观和客观都有，但是要想把产品做好，企业发展壮大，稳定专业的团队是必不可少的。

第四个我想讲的是一定要按照商业的客观规律去运作，商铺分散卖也好，先设计后招商定位也好，在这个过程中不注重商业配合的话，说白了，你没有按照商业的客观规律做事情，不按照规律做，市场迟早会回过来给你一记耳光的。

第五个要把握好开发的节奏。我们不能只重视建设开发的节奏和节点，还要把商业开发运作的节点和建设开发的节点很好的结合。为什么有的企业14个月就可以开一个购物中心，有的企业却需要更唱的时间开一个购物中心，就因为你的节奏和节点没有进行很好的结合，导致了周期拉长。对比较好的企业，同样一笔资金，三年里可以运作两到三个项目，你只可以运作一个，资金的使用率非常低下，这一点是很多企业必须要重视的。

第六点，不管是百货，起来住宅转型，都有这个问题，不太重视培育期，因为做住宅地产往往有一个观念，能拿这个地，这个地一定有价值，皇帝的女儿不愁嫁，你一定会认为你的地很好租，所以不注重培育期，百货企业更有这样的问题，注重的是马上打一口井，这个井一定要冒石油，如果不冒石油宁可不打这口井。或者说由于经验和能力的不足，在前期怎么给商家优惠政策进行培育的时候，缺乏合理有效的把控，给多了觉得自己吃亏，给少了优惠政策，将来开业之后还会引起商家的纠纷，这个很难把控。我建议培育期是有的，哪怕是很短的项目，所以培育期的优惠政策要主动的拿出来给商家，而不是商家闹事的时候再被动的给。

所以我觉得不管是住宅企业转型，还是零售企业转型，要把企业做好做大，要得到市场的认可，得到消费者和商家的好评，必须从这六个方面，第一对商业地产要有深刻的理解，第二个要重视商业运营管理团队在产业链里核心的地位，第三个要组建好的团队，第四个所有工作的节奏和环节要按照商业的客观规律运作，第五个要把控好开发和商业的建设期的节奏，第六个一定重视商业地产项目的培育期。

昨天和同行聊天的时候我说，商业地产行业很可怕，为什么很可怕？2010年之前我们做的时候，很重要的工作是到全国各地和广大的商家和消费者去讲什么是商业地产，什么是购物中心，2010年之前花的精力还是做这个事情，但到2012年的时候，得到发现，购物中心已经变成了一个模板，所有企业都在复制、都在去做，甚至有的人说这个已经快变成一个不是那么朝阳的行业了，很可怕。但是我想说的是，目前中国的购物中心，不管是从它的数量上，还是它所体现的品种的多样性上，等等方面来说，我觉得和国际上商业发达国家相比还是存在差距，而且目前从国内来说，做这个行业比较优秀的企业可能也就那么两三家，还没有真正的成为一个行业。所以我觉得这是未来前途还是一片光明，但是需要我们今天在座的所有的企业，真正的去认识到商业地产是怎么一回事情，真正怎么运作，按照客观的规律良性的运作之后，才能使我们的行业真正的成为一个行业，在中国去朝着一个很光明的未来发展。

以上就是我个人的一些体会，还是那句话，眼界所限，讲的可能不是很全面，欢迎大家的指正，谢谢大家。

（搜铺网 深圳报道）