主题：第六届中国商业地产发展高峰论坛高管对话实录

由搜铺网、联商网主办的“第六届中国商业地产发展高峰论坛暨中国商业地产招商对接会”于4月11日在深圳大梅沙京基喜来登酒店盛大召开。

在上午的商业地产高峰论坛上，主办方邀请到了红星美凯龙企业发展集团执行总裁张华容、银泰置地（集团）有限公司副总裁王锐、Rong融道（中国）执行总裁郑展、九洲远景商业管理机构董事长王敬、铜锣湾集团董事长陈智、喜悦滑冰场总经理王品石、大润发全国发展总经理洪万康以及联商网董事长庞小伟等重量级嘉宾。

图为高管对话环节，对话嘉宾从左至右依次为：JUSTUS国际中国区执行机构总经理刘鸿波、喜悦滑冰场总经理王品石、大润发全国发展总经理洪万康、上海智富企业发展（集团）有限公司副总裁耿乃兴、苏州元鑫置业总经理陆兴泰

以下是对话实录：

话题1：传统以购物为中心的商业地产如何强化体验式商业？

王品石：下面我想从刘总开始给我们做一下自我介绍。

刘鸿波：我的品牌的英文是JUSTUS，JUST是只有，US是我们，只有我们，产品的属性是针对年轻人在恋爱阶段留做纪念的情感的信物，品类是属于首饰类的产品，目前我们的店主要是开在全国的购物中心系统和全国的知名的连锁的购物中心，包括区域比较有实力的购物中心在合作。

谢谢大家。

王品石：谢谢刘总。

洪万康：各位大家好，应邀来参加这个会议，每一次都可以学到很多的东西，上午听了很多嘉宾的演讲，对自己都是有很大的帮助。

我是大润发负责全国拓展的总经理。大润发是一批不懂商业的人通过十几年的努力坐在一起，我们目前在全国开设了220家大型超市。在这个行业中我们也学习了很多的先进的企业，所以在不断的学习和摸索中，我们才知道，商业这个东西奥妙无穷，水很深，所以我们从幼儿园刚进小学，还在学习的过程中，所以也期待着大家能够更多的给我们大润发一些机会，让我们有更多的平台继续学习下去。

谢谢。

耿乃兴：我是来自于上海智富集团的耿乃兴。

我们在上海有一个项目，占地600平方米，接下来有120平方米做商业，其中裙房零售商业部分是50万平方米，其中20万平方米做商业中心，我是负责招商的，具体的我们可以再做交流。

陆兴泰：我来自苏州的一家房地产开发企业，我们这个企业2005年进入商业地产，现在很多开发商都是由工程出身做总经理，我恰恰是经营万达、苏宁，是从零售行业出来的总经理。我们公司是专门从事南方比较发达的县级市和北方发达的地级市来开发购物中心，目前第一个项目在施工阶段，在嘉兴市的嘉祥县。在座的各位是商界的大老，希望大家关注一下三四线城市，我们认为未来三四线城市是未来中国发展的中心。

王品石：作为主持人，我也介绍一下自己，我之前已经是以嘉宾的方式来参加这个会议的，现在从运动员转为了裁判员，转变也是很大的。

我们也提出一个关于体验式的内容，我们滑冰场是体验业态中比较有代表性的业态，我们也是比较有代表性的品牌，我们从事这个行业大概十年的时间，应该说在这个行业中，我们比较擅长的是能够清醒的认识到溜冰滑冰场在整个生态链中是什么样的角色，而不仅仅是以商户的面貌出现。

关于体验业态的问题，我的第一个问题是传统以购物为中心的商业地产如何强化体验式商业？我们传统在业态上有了很大的转变，包括在购物中心的面积的缩小，体验式的面积的增加，我们传统的的地产如何转变？

耿乃兴：就我自己做项目的体验来说，我听了刚才的介绍，我也有了收获，每一次来这样的会议都是一个新的体验。

我们的做法和连锁是不一样的，我会尽我所有的努力来增强个性化来做。我非常喜欢和每一个行业里面，比如说品石做滑冰场强，我认为他在这个领域做的最好，我愿意拜他为师，我请教他溜冰场怎么做，怎么设计，其他的商品怎么配合，他会告诉我去哪里看什么项目，我们就带队学习，通过一两个月，甚至三个月的磨合之后，把这个业态做到极致，我们不是给商家增加要求和难度，我们是希望他们把他们的需求告诉我，我努力做到，我们项目的招商并不困难，通过每一个商家，当然我讲究的不是我这个购物中心里一定要有哪几个种类的体验式商业，我认为不重要，重要的我认为是把每一个品类，每一个主力店和次主力店相关的做到极致。

还是拿溜冰场来说，我在四楼做了溜冰场，其他的购物中心觉得给两层的高度就是很大的牺牲了，我们是做了三层，但是这三层我做餐饮，实际上我和品石形成了一个概念，溜冰场是什么？相当于我们购物中心的中厅，而且这个中厅天天有表演，通过这种理念的调整，我们的团队，从开发团队到老板，我们每一个都可以接受。这个中厅我们不用每天想怎么做活动，现在不用想了，就办一个溜冰场，这个1500平方米解决之后，我们旁边的1500平方米就可以做配套。大家知道体验式的商业租金是比较低的。

话题2：商业物业未来大量过剩对传统零售拓展有什么影响？

王品石：我们在很多问题上其实是一拍即合的，我们合作的最重要的一点是理念是否一致，我们认为国务中心就是整个商业中心内部的中厅，就像购物中心外部的广场一样，我们是内部的广场，只是赋予了一个中厅，可以滑冰，空间设备化的问题，是一个核心。

下面的问题我想跟大润发的洪总来交流一下，商业物业未来大量的过剩，对于传统零售商拓展有什么样的影响，我们知道这个业态当中，以前超市大陆原来都比较熟悉的是家乐福，还有沃尔玛，这些物业的过剩对我们大润发有什么样的影响？

洪万康：这个问题是考验我呢。

我们其实也在谈商业地产的泡沫问题，我说泡沫是永远存在的。从改革开放到现在为止，我们每一个城市老的商业，都在转型，都在改变，有很多的新的商业到老的城市当中去，重新建造，重新发展，那问题就是说，这个泡沫是怎么形成的。一般来说，都是对商业、物业理解不深的人所创造的，所以我们说如何把泡沫挤给人家，自己能生存下来，所以我们说泡沫永远存在。商业不动产永远有淘汰和被淘汰的问题。举个例子来说，我曾经到了江苏的鉴湖，是一个20多万人左右的县城，里面已经有超市了，我的对面是世纪联华，两万多平方米，市中心有两家，他们也有一万六和一万七的面积，请问大润发要不要进去，我还是要进去，为什么进去呢？因为我感觉到他们的定位有错，他们的物业建错了，他们忘记了服务行业的根本的原则，我们说我们服务行业根本的核心是什么？为人民服务吗？你忘了为顾客服务的问题，你的房子，你的物业建错了，顾客就会淘汰你，其实我们是非常高危险的行业，顾客来与不来不是我们能够决定的，是顾客来决定的，顾客来了，就用人民币投票了，你就成功了，顾客不来，就不用人民币投票，你就失败了。所以鉴湖这个项目，我就在世纪联华的对面开了一家店，我当时嘴巴很坏，我断定它半年以后就会关掉，果然不出我所料，半年以后关掉了。市中心有两家，一天的盈利加起来不过20万，我一天做多少呢？90万以上。这个城市实际上就一家店就够了，其余的都是多余的。是不是我会被淘汰，也很难讲。因为为什么呢？后进的人可能想的为人民服务的问题比我想的更周到，也可能把我淘汰掉。

王品石：您有一个名言我记了很多年了，就是把泡沫挤给别人，我们要生存下去。

您举个例子，大润发如何做到这一点，我们的核心和优势是什么？

洪万康：不是做广告，我们的企业存在于社会真正的目的要很清楚，要打造一个百年企业，首先企业的文化没有，企业存在于社会的目的性不清楚的话，这个企业是短暂的，我曾经看到一个调查数据来讲，中国的企业平均寿命只有3.5年，也就是三年半，为什么那么短呢？急功近利，尤其我们服务行业。我们是为人民服务的行业，所以叫做服务业，服务业取决于消费者的需求，谁为消费者想的越多，我们成功的几率就越高，并不是说大润发想的是完美的，我们只是根据现有的环境根据我们能想的想到一点，是否全面，很难讲。所以我们也是面临着被淘汰的可能性。这几年有很多合作伙伴和我谈，我说谈钱很好谈，谈方案很难谈，为什么谈方案很难谈？昨天我和一个开发商谈，问他为什么找我，说大润发做得好，我说现在做得好不代表永远做得好，我们这批人很努力，很勤奋，但是我们的接班人不勤奋呢？大润发也一样会被淘汰，所以真正保护自己的不是依靠大润发，而不是把自己的物业做好，大润发倒闭了你的物业还有人抢着要，你就成功了，就怕我们倒闭之后，没有人接你们的盘，因为你们的方案错了。我们曾经到青岛，曾经在那边有一个商业，奥特赖斯、苏宁家电等都进去过，后来跑空了，变成空房了，我进去之后，首先让他们敲房子，把房子重新改变，花了几千万，有的地方敲了都没有用。现在问大润发有什么秘诀，没有什么秘诀，天天想顾客的，今天可能不是很完善的，明天我们就要改进，每天检查自己为人民服务不到位的地方，我们生存的时间才会更长一点。

王品石：大润发成功的秘诀，社会责任，满足消费者的需求，充分的关注，还有高度的危机意识，这个是值得我们学习的。

洪万康：你们上网可以了解一些情况，我们集团的总裁，也就是我们的老板，去年年底已经宣布把资产95%都捐出来，设立了一个奖，希望可以为社会的进步做出一番贡献。而且大润发是实行全员持股制度的公司，进入我们公司的每一个员工，不管是理货员收银员都是股东，让每一个员工分享我们的成果，因为照顾好员工才能服务好顾客，员工愉快了，顾客才会看到我们员工的笑脸，他才会更愉快的接受，到我们这边来体验他们的生活，所以我们的理念还是把社会的责任放在第一位，谢谢大家。

话题3：开发商是否真正明白都市消费者的诉求？

王品石：谢谢洪总，非常精彩。

刚才讲到第二点，我们做经营的时候，我们商业模式一定要建立在消费者的消费心理、消费行为、消费习惯的分析，充分满足人性的需求，我也思考一个问题，包括对商业物业的规划和定位，其实基本上现在延续的思路都是先拿地，根据地块的形状，根据周边做试调，然后做定位，然后回来做业态的组合、品牌落位，然后招商、运营，想当然的认为我们购物中心要定位成什么样，我一直在想，是否有反推的方面，现在商业物业成功很大依赖于操盘手的经验，对人文的理解等，这样就等于我们交给某一个人和团队的时候，我们就有风险，这个要考虑这个团队和人对消费者需求的理解，以此来定位自己的物业，这个问题想请陆总分享一下。

陆兴泰：刚才洪总的理念我很赞赏，我是代表开发商的，我是开发商里的商业操盘手，作为不是非常知名的开发商，全国的开发商都在学万达，其实是学不了的，洪总有一句话说得好，开发商要建什么，房子要建得好。对于开发商来讲，国内我见到很多，包括我以前的从业经验，绝大多数的开发商关注的是卖房子的速度，所以开发商做市场调研的时候，我很奇怪的发现，他们的调查是买哪里的房子，可以接受多少单价，对配套有什么要求，给我们之后，我们会加大量的内容，开发商是需要有回报，作为商业地产调研，我们分三大块，第一个是买房子的消费者我们必须要调研，因为现在商业地产的开发商肯定是有持有部分和出售部分，第二个调研是消费者的完全行为，和房子没有任何关系，购物多少钱，娱乐多少钱，消费场所等等，这些都要调研，第三类是同行的调研，我们未来是购物中心，也可以是百货商店，我们几公里之内关注一下半径，几公里之内同类的产品怎么做。所以从关注消费者的角度看，开发商我认为后面两者更重要，那么关注消费者之后，我们这样的调研会带来什么结果呢？所有的购物中心开始什么都是可以做的，购物中心未来细分是开发商向消费者考虑的一种很直接的表现，就是购物中心建在这里，除了地块和资源之外，还要考虑到达消费者怎么来细分，为消费者怎么服务，不可能为全城的人服务的，所以我认为这个是开发商从消费者的理解上来做的。现在很多开发商做不到，只关注买多少面积的房子，这是我的看法，谢谢。

话题4：沿街商铺是否还仍是零售商扩张的首要选择？

王品石：我听出来了，现在很多做商业地产的是挂羊头卖狗肉的，不是做商业地产经营的。

前一段时间我们中兴资本有一个项目，是在长沙，我就一个朋友是做服装的，全国有600多家店，位置是相当于北京的王府井大街，是最繁华的地段，节假日有60多万人次的客流量。这个是长沙第一个出现的购物中心形态的商业，服装品牌最开始在招商的时候也签约了，在购物中心里面也开店了，装修全部完成了，货也进去了，迟迟没开，后来就把店撤出来了，他对购物中心的未来没有看好，购物中心未来是培育期，不太想开它。同时他在沿街有一个大概将近400米的铺位，一年营业额一千多万。其实前些年有一个趋势，街铺开始向购物中心转移，包括餐饮、服装、服饰类，这些年随着购物中心越来越多，是否出现了一种情况，大家反过头来从购物中心撤，而是像以前一样要门面房。这个问题我想和刘总分享一下，您现在全国有多少个店？

刘鸿波：我目前的店主要分布在一线城市和省会城市和经济发达的地级城市，因为我的品牌是相对针对于年轻人，有一定的品位，时尚感强一点的，对品位有要求的年轻人。我的店基本上不做街铺，但是目前国内的商业地产的话，有另外一种形式，类似于SOHO在北京做的类似旅游的步行街，还有武汉做的旅游的步行街，这些步行街我们会去关注，但是传统的步行街，有可能被购物中心改变一个城市的商业格局，慢慢低端化了，有可能更多是低端的品牌，有可能是小餐饮，他们更喜欢这种街铺的店。

王品石：从您品牌的店来看，是购物中心，有统一管理的综合体的临街商铺你会考虑，其他的街铺会考虑吗？

刘鸿波：街铺我基本不考虑。

王品石：从您的角度，街铺是适合什么样的业态？

刘鸿波：中国太大了，相当于欧洲的二十多个国家，整个的差别非常大，购物中心有点上下通吃，尤其是对品牌消费比较高的群体会关注比较高，这样自然会把低档化，起码目前的5到10年内街铺是低档化的。

话题5：商业地产如何做到差异化？

王品石：最后一个话题，我想几个嘉宾对这个问题进行分享一下。

如何评价商业物业是否成功，标准是什么？这个太大了，没有办法定出一个标准。去年在武汉参加了一个会议，商业地产的泡沫化、同质化、边缘化，就同质化的问题，这个问题老生常谈了，说了很多年，我想前一段时间有一句话，目前看整个商业地产的大环境，行外乐观，行内悲观，外行悲观，内行乐观，听着有点拗口，是什么意思呢？现在有大量的资金和企业涌入到商业地产的行业，在他们心里一定是乐观的，认为是赚钱的买卖，但是其实真正的当我们和很多行业里的从业时间比较久的专业人士大家一起沟通的时候，我们对此还是有些担忧的，行内其实是有些悲观的情绪。为什么外行悲观呢？真正到干的时候，像洪总这样的自信就出来了，我们可以对门开，会给你挤成泡沫，我会很好的生存下去，对于企业经营的自信，还要基于企业经营多年内功的经验。同一个商圈里，我们如何去做到这种差异化，包括你们做的银饰为主的商家也是一样，成都要打造150个购物中心，天府那里一下子出来了7家滑冰场，现在已经没有办法谈了。如何做到差异化？以前谈招商的时候，人家说是五箭齐发，哪五箭，超市、百货、电影院、滑冰场、KTV，我说兄弟，一百个人来九十个人都和我说这个。那我们如何做到差异化呢？

陆兴泰：购物中心在很多地方出现了泡沫，我个人也认同，就像王总刚才说的，很多业内人士对购物中心的问题看得非常透，只有自己的专业能力够了，才对未来充满信心。我们购物中心差异化，不仅是业态差异化，我个人认为上要差异化，消费者看到最直接的就是外立面的问题，就是外面的立面的差异化。第二个是内部的动线、内部楼层的设计，这个差异化也可以同样的创造不同的体验，我们购物中心就讲体验。再往下才是业态的差异化。也存在一个问题，刚才说的五箭齐发的问题，这个有赖于开发商的创造的智慧，还有新业态的创造。我做过12种商业业态，我昨天排了一下有18种，我相信随着时间的推移还会出现更多，所以差异化不是要不要做，能不能做，还是我们想不想做的问题，只要从内部、立面、业态，再往下是细分消费者的习惯，我们都提倡一站式的购物中心，恰恰我认为购物中心一站式的不多了，一站式的一个城市可能有十个八个，所有的城市都做一站式，全过程，那我认为不恰当了，我们可以做一些细分，这样定位购物中心可能是差异化未来得到体验的一种方式。而不是都做电影院，这个是一种差异。

王品石：首先是外观不一样，内部的动线不一样，其实每一个购物中心首先外观都是不一样的，动线也是不一样的，让我想到以前讲到的，犹太人经商，这个地方开了一个加油站，逐渐的车来了很多加油，然后又在旁边开快餐厅，那边开小超市，组合起来利用人流，而中国人的思维习惯，这边开一个加油站，生意很好，我在旁边开一个比你更大的，加油的机位更多的，然后逐渐把配套做得更好，一个比一个大，它仍然是在同质化的层面谈差异化，而不是说从业态的相互补充的角度谈差异化。

请耿总再分享一下。

耿乃兴：差异化的问题非常大，每一个项目我们操盘的都想把项目做的不一样，都想做与众不同的作品出来，可以发力的地方有很多，比如说有非常好的建筑，是国际型的设计公司，做非常炫、非常漂亮的外形，这个也是差异化，里面可以做非常好的空间，这都是办法，还有陆总提到的品牌组合的新意也是差异化，这些我认为都是表象。我认为最重要的是心态，指的是开发商愿意和商家是一种对立还是互盈的，这是非常重要的。我之所以说和品石他们达到一个很好的状态，我觉得心态是什么呢，我和你是伙伴，我们一块共同把个项目做出来，因为硬件的东西都可以做到，有好的建筑，好的空间，引进好的品牌，但商家要看你长久的经营能力，我们和品石的商务条款不多，不做过多的竞争，一两次相互挤压式的谈判，我们不做这样的事情，只要给我一个行业平均水平，让我有所得就可以了。第二步我们把精力放在怎么共同把这个场经营好，比如说和电影院合作，五千平方米，九个厅，1400个座位，谈好了，然后扣点，市场的基本行情我们是知道的。然后我们就要怎么把票房做上去，我们提出这个话题之后，商家比我们的办法多，他们说要做巨幕，我们说可以，然后就做巨幕，后来说做两个巨幕，这个是大片来的时候就有用处了，我们做一个厅，他们的投入比我们大，要把厅做出来，他们也没有办法，后来说把导演、演员请来，影迷来了就有票房，就有知名度，后来我们就想怎么吸引他们做首映式，我们把中厅做移动，在项目的中心做中厅，我反对这样做，但是这个项目是特质，所以我们在中厅3000平方米做了小舞台，我们在中厅里面做首映式，我相信演员和导演不会抗拒这样的诱惑。未来做首映的话，肯定会选我们这里。所以差异化，你作为开发商的团队要解决，要和商家站一个平台上。洪总说我们要为人民服务，作为零售商要为人民服务，我作为开发商要为商家服务，只有商家做好了，商家有钱赚，我们才有钱赚。所以差异化从这个角度切入的话，其他的都不是太大的问题。

王品石：谢谢耿总。耿总也是我的老师，我们经常在一起交流，就像刚才讲的，差异化是经营思想的差异化，耿总刚才讲的我们以前就交流过，我把他的认识经营思想，我在这个行业中有很多朋友，大家有做餐饮、服装的，有些朋友直接和我说，这个购物中心和场都不用直接看了，人家如果直接这样讲的，下次去的时候，顺便帮我签了就可以了。因为大家对这样的经营资产是认可的，我们认为以我们的经营作为和开发商一起合作，多以前我们对行业不了解，我们先看地段，开发商发过来项目介绍，打电话问当地的朋友这个地点怎么样，后来发现即使好的地点，碰到弱的操盘手，项目也是烂项目，后来想找好的企业，我们也曾经和中粮、华润合作过，我们也看到，有很好的企业，不同的地点，不同的城市，项目也有优劣之分，最后要看操盘手，有很大的关系。重点还是经营思想的问题，不管我在建筑上、设计上投了多少，其实后期长期还是要看运营，购物中心的经营者更多是要如何和商户之间共存、共生、共赢，达到一个良好的生态环境，这个是很重要的。

经营上洪总是很有发言权的，刚才洪总也已经讲了，我一直在问这个问题，从社会的责任上讲了很高的高度，我们想问具体的招，怎么门对门的把他们干死，你依然屹立不倒，这个是从实战的角度想听到的。

洪万康：我们讲一下微观的东西。

首先大家不要忘记，所谓差异化的基础是什么，我们首先要了解这个地方的人口数，因为一个商业没有人口支撑是活不下去的，所以人口支撑、消费能力，再来确定差异化的问题。今天我开了一个饭店，大家都没有钱吃饭，穷得不得了，那就没有办法做差异化。所以大家搞差异化的基础是什么？首先是这个城市的人口支撑，这个城市的消费能力，我们讲上海的徐家汇，商场里面都是卖品牌服装，年轻的人、身材好多人，到那边找得到，我带我太太去就找不到，我就到其他的百货公司去，到东方商厦去，因为定位和他有差距，但是问题是你要有消费群体，所以我们现在谈差异化的问题，不是说我们撇开了市场的支撑能力去谈差异化，首先要看人口支撑、消费能力，有了之后我们再细化差异的问题。谈到大润发的差异化，其实我们超市的差异化是很难的，因为什么？因为大家都做同一个业态，现在好在有很多人对大卖场的理解不是很清楚。比如说有人问我为什么不做一万平方米，我说你不应该找我，你应该找一个标超去，因为我的目标是一次购足，应有尽有，我的商品的丰富性是特别强的，因为我是卖生活品的，商品的丰富性越强，聚合能力就越强。讲一个例子，我们每一位都刷牙齿，牙刷很多，我们这边所有的商品品项都有，这是民生用品，那我们的聚合能力就有了，我们大型卖场就一定要有足够的展示面积，所以我有时候去看，他也是大卖场，才一万二，他的商场的客人能够到达的面积可能只有六七千，我的差异化在哪里？我的商品就比他更丰富，这是一个差异化。

第二个问题，我一看对面世纪联华停车站没有，现在汽车的拥有是越来越大了，有车人也越来越多了，没有停车场怎么做生意？我就一定要把它弥补掉，所以我搞五百个停位，我曾经在一个镇上搞了1100个停车位，附近地区有车的人就可以到我这边来，因为到我这边停车没有问题，这就是差异化，我把功能更完备，功能更齐全。六十年代我们家里有床就可以了，现在不行了，要有饭厅、客厅、书房，实际上是功能的完备型，随着生活水平的提高，消费者对生活的要求、质量也是越来越高了，在这个前提下我看竞争对手，有哪些地方为客人服务不周到的地方，我弥补掉。当然随着消费要求的越来越高，我现在没有想到，人家想到了，也可能我被别人淘汰。所以我们做大卖场的差异化，在自己的业态定位中做更完备的配置而已。

当然我们商品的组合，我们也在想这个问题，第一个就是你的商品是不是质量更好，是否更便宜，这个也是差异化，我们永远是买便宜的把贵的淘汰掉，我们可以搞自有品牌，可以自己搞基地，自己投资，等等这些东西都是为消费者考虑，让他买到物美价廉的东西。比如说很多东西是外包的，我们不敢，是不是安全不是第一位，比如说毒馒头，我们大润发的馒头都是自己做，所以不存在毒馒头的问题。

这是我对差异化的认识。

王品石：其实洪总的差异化就是人性化，更多站在消费者的角度考虑。

刘总，刚才我们讲站在开发商的角度做差异化，我们做经营的如何形成差异化？

刘鸿波：我们不管甲方还是乙方，谈差异化都是值得关注的。

现在有一个误区，就是满足了消费者的需求就可以赢，其实未来的竞争应该是如何满足消费者的心理需求，如果说甲方抓住了这一点，乙方抓住了这一点，那你的品牌，或者你的购物中心，那肯定是立于不败之地。前面几位嘉宾也在谈体验式的购物环境，增加到购物中心的体量里面，红星的玫瑰天天也好，郑总的成长馆也好，如果购物中心只是增加了体验的内容，能不能思考购物中心如何去增加消费者的互动，通过无线和互联网的手段，来解决购物中心停止营业，如何对你的VIP会员的个性化的服务，这个时候的话，都是满足消费者心理需求的差异化。

我的理解是这样。

王品石：谢谢刘总。

本来我们也应该介绍一下我们自己，喜悦滑冰场确实差异化做的非常好，但是我不忍心耽误大家的时间了，留个悬念，如果有需要，可以和我单独交流。

感谢以上嘉宾为我们进行的交流。

谢谢大家。

（搜铺网 深圳报道）