主力店商家对项目整体后期经营模式的要求越来越苛刻，增值税的计税方法也使得持有面积比例越来越大。这意味着越来越多的开发商正从投机炒地，到短平快开发住宅，再到逐步踏进“商业运营”这一相对陌生领域。从目前商业地产开发的融资渠道主要依靠信贷来看，首先面临项目如何度过市场培育期？
一般来讲，商业运营成本由建筑物维修费用、设备设施及其服务费用、相关税费、灰色支出和返租额组成。拿设备设施及其服务费用来讲，一家体量约4万平方米的购物中心，其照明用电、电梯用电、空调用电，一年电费成本就达500万元左右。一家超市的电费支出也要占门店销售总额的1.5%-2%；在零售业净利润仅为零售额1%-2%的微利时代，1度电的成本相当于大约100元的零售额。
这还不算返租销售物业，其需要商户每年按照商铺销售额5%-12%进行返租，这样算下来运营成本会更高。
既然市场培育期成本投入多、难度大、风险高，如何缩短市场培育期就显得尤为重要。
首先需要说明的是，在商场运营过程中，业主和租户是利益共同体，只有商家盈利，商场才能收回租金，收取经营管理费，然后才能在下一轮签约中提升租金，获取项目整体升值收益。从这个角度讲，“放水养鱼”是必须坚持的原则。最有效的方法就是给予一定的免租期和装修期，低租金、低经营管理费，但仅凭这些仍不能达到最终经营造活目的。需从前期业态规划、商家准入门槛、如期开业、较优硬件设施和软服务、专业的经营管理等综合方面努力。
在项目前期，商场在功能定位上应有特色、有创新，避免千篇一律和同质化竞争；在业态划分和商家组合上，尽可能多元化，综合满足购物、休闲、餐饮、娱乐、文化、旅游等多功能，每一种功能里根据实际需求选择不同商家，如餐饮可选择快餐、中餐、西餐、特色餐饮；休闲娱乐可引进KTV、影院、电玩城、儿童游乐场等实现关联消费、交叉补偿的作用。尽可能消除同质化竞争，实现业态互补、经营时间互补、档次互补、主要目标客群互补等原则。
硬件方面，最重要的也是当前政府主导商业地产选址时代下最难实现的一点。要缩短市场培育期，要么处于城市核心商圈地段，要么处于新兴商圈的核心区位等比较有发展潜力的地段，而且要充分考虑市场竞争和同质化。
其次就是按时开业。万达集团是这一方面的标杆，对于开工时间、建设周期的把握已经非常精准，商家能够提前一年多时间获悉全国各地万达广场的准确开业时间，而且能够按期开业，从不延误。这就让商家在货品准备、采购物料、人力资源配置等环节能够做到人、财、物支配最优化组合，往往使得项目能够迎来开门红、一鸣惊人，为缩短市场培育期和长远经营管理奠定良好基础。
说到底，住宅地产开发是“竭泽而渔”一锤子买卖，商业地产开发是“放水养鱼”细水长流。其理念、所具备的专业能力、高效团队都与传统住宅开发截然不同，而且在当前商业地产有泡沫迹象的背景下，绝不能采取“鸵鸟战略”对地段这一前提条件视而不见，转而希望开盘后全部销售，或者后期经营造活，殊不知，无数案例证明，抛开蹩脚的地段去追寻后期“经营造活”，无异于痴人说梦、缘木求鱼。
（作者系英客房地产投资管理有限公司投资管理部总监 张宇良）
