6年前，黄升从另外一个人手里承接了现在手头这家美宜佳便利店，当时他还是一名普通的推销员，那次总共花了他20多万。
如今，这家店每天能为黄升带来将近6000元的销售额。这个大约50平方米的店面位于深圳龙岗区坂田街道。这一带工厂遍布，由于这个位置是工人们上下班必经的地方，黄升基本无需做什么特别的推广。
不过，第二个三年合约期即将结束，黄升却决定不再续签。“虽然只需要给美宜佳总部加盟的3万元保证金和每个月1000块的品牌使用费，其余都归自己，但分摊下来最后也只是可以赚点钱，发不了大财。”他说。
对黄升来说，最初的投资早已回本，现在每个月的毛利在20％左右，这其中需要支付7000块的租金，员工工资—他雇了3个人24小时倒班，还有其他的水电一类的日常运营费用。最后到他手中只剩不到2万，在找到更好的投资机会后，他决定把这家店转让出去。
跟黄升一样希望将手头的美宜佳便利店转让的人并不少，但相比之下，寻求加盟美宜佳便利店的人要更多一些。
这家隶属于东莞市糖酒集团旗下的公司，在1997年开出第一间美宜佳便利店之后，虽然至今为止它只拓展到广东省内的14个城市，但在中国连锁经营协会2011年一份名为“中国特许经营连锁120强”的名单中，美宜佳的销售规模达到了40.84亿元。而它的门店数在2012年底达到4668家，仅仅少于拥有过万网点的中石化易捷便利店和中石油昆仑好客便利店。
美宜佳的飞速扩张很大程度上得益于它一直主打的特许加盟模式。在中国，便利店的加盟业态往往被分为两种：一类是全家这样的品牌，依靠加盟商的利润分成；另一类是以好德、快客、好邻居为代表的品牌，它们类似于大卖场，通过向加盟商收取进场费和一定的配送费用获利，并不受加盟商的盈利状况所影响。
另一方面，外资品牌的加盟费用和投入也要高出很多。以全家为例，其加盟费用是6万，而保证金需20万，最终每月的毛利还得返还50％回总部，加上它们选址上常位于中心地段，铺租和人工的压力也很大。
美宜佳从一开始就试图将这笔加盟投入控制在20万以下，根据店铺面积和所在区域的不同，他们认为最低可以压缩到12万。加盟商只需缴纳给美宜佳1万元的加盟费和3万保证金以及后续的品牌使用费，其他就是自己支付的投资和经营费用了，包括装修、租金等等的各种费用在内。美宜佳还为加盟商提供包括商品和设备在内的6至8万的首批贷款。
国内的便利店业态，直到近十年才随着外资品牌的扩张被真正注意，而在广东，许多有意向的人被这种较低的门槛所吸引。在美宜佳的一份调查中显示，加盟商中最多的有两类，一种是打工夫妻自己的创业，占到6成以上。他们看到便利店的需求，尤其是针对最起初东莞一镇一中心的格局吸引了大量的外来务工人口；而另外一种则是作为城市中产阶级为了投资或解决家族成员的就业而选择加盟。
同时，即使到后来向东莞以外的地方拓展，美宜佳的选址也一直避开核心商务区、写字楼，而是多选在二线马路以及住宅小区的配套。
这些旺盛的需求和特许加盟的模式支撑了美宜佳的扩张，但这种模式的特点也使如何实现统一管理的困难越来越大。
相较而言7-Eleven在国内的门店并不算多，它们对加盟的考核相当谨慎，并非是有足够的资金就足够，它们更看重能够和加盟商共同维护品牌，这就要求各门店要尽量达到一致。
美宜佳也意识到了这一点。它一开始就确立了由总部统一采购和供货的策略，包括在2001年引进了POS系统，以完成门店与总部间的对接。美宜佳那时已看到POS系统并非收银机那么简单，基于它的数据系统才是零售体系里的关键。但仅有体系还需要有人去推广和落实，在美宜佳扮演这个角色的人是一批区域的指导员。早期他们有些还要做业务拓展，当时总部开出开1间提成1万的奖励。而在如今美宜佳近800个员工中，有大约500个是指导员。
梁敏夫妇是深圳宝安区一家美宜佳的店主。2010年，因为身边很多朋友都因为加盟美宜佳而赚了钱，这让他们也投身进来。当时他们去了美宜佳的东莞总部接受了培训，内容包括了电脑操作、服务态度等等，很长一段时间里几乎是一周一次，包括当时招的两个员工也被要求参加。
那之后，他们和总部的联系基本上就都是通过指导员了。梁敏还记得最开始的时候，“指导员很拼命，每个星期都来四五次指导你，怎么吸引会员怎么搞活动，那些新开的店都恨不得天天来”，她说。有些地方还会有职业店长驻店指导一个月。在平时，指导员会把新品、促销信息告诉梁敏，还会提一些运营上的建议，比如说所有的营销信息，要全部展示在收银台界面内，而很多时候对陈列的调整意见也是来自于他们。
美宜佳内部总结了各个商圈的模板，比如最熟悉的工业区模板，还有商业区、住宅、医院等模板，然后根据加盟商的地段来套用这些模板，这里头就包括了装修、商品品类、定价，促销内容等等。这些都能让新的门店更快地被开出来。
根据不同商圈美宜佳会提供不同的便民服务，最早是外卖，后来比如在住宅附近会提供代缴水电煤费用，在工业区除了他们长久以来积累的很多经验—要有热开水、冰柜要够冰、香烟最好卖等，近几年也会提供支付宝充值、支付等。
很多时候，加盟的店长只需要遵照指示。“总部会发广告画册以及做一些促销活动，照着做就可以了。自己要是想办一些活动也可以向总部申请，但我比较懒”，黄升说，“总体上管理比较省心，你也不用去考虑进货之类的问题。”
统一配送是美宜佳这个体系的关键，它的一条硬性规定就是不准加盟商从其他渠道进货。除了香烟以外，其余的商品均由供应商送到位于东莞的总仓，然后再配送到门店—常规商品的配送两天一次，冷冻及新鲜商品一天一次。物流都交给了兄弟公司时捷物流，到2012年，后者每天有几百辆货车在配送货品。
“美宜佳一周下一次单，在东莞其他很多客户都是一周两次，”任勇说，“协议上是货到15天付款，这倒是普遍都这样，反正最后一个月结两次款。”任勇的公司为美宜佳提供新鲜食品和饮料。
统一配送实际上也成为美宜佳一个收入的主要来源。除了赚取进货和出货给加盟商的差价，供应商往往还要支付给美宜佳一定的上架费和促销费用，此外，供应商在每个月回款时还要被扣取一定比例作为运费。
任勇认为它的好处是“增加跟经销商谈判的筹码，保持品牌和形象的稳定，还有尽量避免食品安全问题”。梁敏最初加盟则是“相信它的进货渠道”。
随着门店数量的加速增长，总部统一管理和加盟店自主的平衡成了美宜佳不可避免的矛盾。“现在指导员一个月才来两三次，网点太多，他们很多都是走过场，每次都呆不了半小时。”梁敏说。而在美宜佳店主的论坛上，许多店主也开始抱怨美宜佳总部的供货价格太贵。
孙苏易在东莞开了4年便利店，从最早的美宜佳转向后来的天福，一方面是后者的加盟费用更低，另外一个是天福在统一供货的同时允许加盟商自己进货。“以前开美宜佳，一年下来净利润也就五六万。后来到天福，直接跟供货商打交道，当然拿的货有好有坏，但比之前美宜佳赚得要多。”他说。
像天福这样的后来者在东莞并不少，包括上好在内，它们的创始人都是从美宜佳出去的，而管理模式也都是从模仿美宜佳开始。
2008年，美宜佳就开始在电商领域探索，最初是淘宝代购网点，后来在2010年推出了网上商城美宜佳生活馆，试图通过已有的实体店、呼叫中心和线上结合起来，顾客可以到实体门店提货。但因为价格的差异引起加盟商们的反对。
2012年4月，美宜佳的尝试从电商又转到团购网站，将当时商城的2万多种商品减少到350种。当时就有人提出，门店是加盟模式，B2C是集约模式，利益冲突严重，倒不如优化供应链，从后端切入电子商务。
美宜佳也试过同邮政合作代收和代付件服务，但由于总部、门店、邮政三方的沟通不畅而搁浅。
在2013年的年初内部大会上，美宜佳还是决定先做好线下，最终这一年的主题被定为“做深、做透珠三角”。虽然东莞、深圳的便利店渐趋饱和，但在佛山、惠州、中山等城市，美宜佳觉得还有很大空间。美宜佳副总经理周振兴后来也对媒体称，美宜佳会逐渐从“公司决策”到“加盟商主动”，将来要实现门店与门店，门店与总部的互动式管理。
美宜佳还在加速，不过就像黄升一样，梁敏夫妇也决定将手头的店转让出去。“现在牌子大了，店太多了，竞争越来越厉害，太累了”，梁敏说。
（应采访对象要求，黄升、梁敏和任勇为化名。）
（来源：第一财经周刊 作者：郑浩榕 张鑫 王银超 陈梦醒）
