保健品“三个代表”赢销之谜(2)
——汤臣倍健、保瑞千林、英国H&B赢销模式解密
文/联纵智达管理咨询集团研究院 黄磊
4）兼顾辅助渠道
汤臣倍健除了在核心渠道、战略性渠道上发力，也同时将方兴未艾的电子商务渠道、不断走向规范的电视购物渠道以及与膳食营养补充剂匹配度非常高的母婴渠道等作为辅助渠道，以尽可能接触和覆盖更多的消费者。
5）顺势而为，发力直营
针对药店和KA连锁率的提升以及大连锁、大系统希望直接跟供应商总部接洽的现状与趋势，汤臣倍健以大客户部承载起公司直营的重任，正与越来越多的全国百强药店连锁和百强KA达成战略性合作，目前直营销售份额已接近20%。
6)区域布局，有的放矢
联纵智达汤臣倍健项目组根据市场容量和竞争状况两个维度将汤臣倍健现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，不同市场采取针对性渠道营销策略，
深度掌控基地市场，强化提升发展市场，借力拓展潜力市场。
2.全链动销——经销商、终端、业务团队一个也不能少
整个动销渠道由经销商、终端和公司业务团队组成一个链条，公司产品经过经销商迅速、有效到达终端，终端通过产品陈列展示、促销等一系列动作将产品销售给消费者，公司业务团队驱动经销商和终端按营销计划向前推进，整个链条的执行力决定着渠道的整体竞争力，这就是联纵智达全链动销的概念。汤臣倍健从创业伊始就专注于渠道运作，以全链动销为企业制胜之本。
1)全链动销之经销商
汤臣倍健虽然在提升直营比例，但经销商贡献的业绩目前仍然是汤臣倍健销售额的主体。
1.1)经销商选择——没有最好，只有最合适
对于营销策略而言，都应该是没有最好，只有最合适，只有跟公司发展阶段、资源状况、区域实况等相匹配的策略才是理想的策略。汤臣倍健对于经销商的选择并非一味求大择强，而是根据区域市场的渠道需求来选择适合自己的经销商。
术业有专攻：不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，KA经销商去运营药店渠道一头雾水，药店经销商去运营母婴连锁渠道开始也难免不知从何处下手，虽然不排除有些实力强劲的经销商在多个渠道都可以驾轻就熟，但总体而言术业有专攻，让专业的人做专业的事，药店、KA等渠道分别交给专业的经销商来运作方是正道。
区域定位决定经销商选择：在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是汤臣倍健最需要的；在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是汤臣倍健都需要考虑的；在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力则应该被作为首要考虑因素。
1.2）招商——兵无常势、水无常形
招商的成功与否往往是市场能否顺利启动的关键，也在很大程度上影响着团队士气。面对招商这个大多厂家的老大难问题，汤臣倍健擅于打破条条框框，以灵活的策略和富有针对性及杀伤力的手段去取得突破。
灵活的招商政策：在与经销商谈判之时，业务人员常常会被经销商的某一个并非无法解决的要求扼住喉咙，或者，某些公司就干脆为了统一而统一，拿着一个所谓的规范政策打天下，丝毫不给业务人员回旋的余地，从而造成招商这个老大难问题。汤臣倍健针对不同的区域、不同具体情况的经销商可以完全给出差异化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由经销商自己做出规划，汤臣倍健只要觉得合理可行就批准执行。
打歼灭战：在需要快速突破的招商区域，汤臣倍健会集中资源在短时间内打歼灭战，成立招商突击队，投放区域招商广告，举办区域招商会，而不是像别的厂家一样靠着原来的那几个人，在短时间内强迫他们去完成他们不可能完成的任务。
招商组合拳：在当前的市场环境下，单一的招商策略威力有限，打出招商组合拳，一拳接着一拳去冲击经销商则会使得招商威力大增。业务人员的点对点拜访、公司人员和现有经销商的口碑传播与转介绍、招商广告的刺激与轰炸、招商会的氛围营造和政策刺激等都是汤臣倍健的招商武器。
1.3）专营专销——挤占经销商资源
在很多行业都会出现这样一个问题：一些资金、渠道、运营实力并不弱的经销商却时常无法完成铺货、终端生动化、回款等目标。并不是因为这些经销商不具有相应的能力与实力，而是这些经销商往往同时运作着多个品牌，每个品牌都有任务有要求，经销商本来就有限的资源按照他们对各个品牌的依赖程度和均衡策略被分散到了各个品牌，相比较而言他们对每一个品牌或某些品牌的投入还不如一个三流却专注于单个品牌的经销商。
专营专销的由来：当初通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，联纵智达汤臣倍健项目组发现汤臣倍健也存在着上述同样的问题，要解决这个问题，就必须让经销商集中其资源和能力投入到汤臣倍健的运作上来，一些强势品牌代理合同的排他协议就是这个目的，于是汤臣倍健的专营专销策略便应运而生了。
专营专销的运营机制：我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健，或成立单独的公司做汤臣倍健，后者要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队和营养顾问团队，独立运作汤臣倍健。
